在筆者五年多的咨詢策劃生涯中,發(fā)現(xiàn)員工流動較高的中國私營企業(yè),企業(yè)主找出的理由都是員工的錯,果真如此絕對嗎?在深入客觀調(diào)查前,我對此一直持懷疑態(tài)度。一次偶見一家代理韓、法女裝(自稱“奢侈品”)的深圳私營公司“可派”在聘運營高管,筆者對奢侈品很感興趣,初入商界時就做服裝業(yè),故想借此機(jī)深究“病因”。
以筆者13年品牌營銷實戰(zhàn)、經(jīng)驗加盟此國內(nèi)代理商小公司猶如“牛刀弒雞”,該公司趙老板坦言不想增加薪資成本,采取逐月遞增千元職務(wù)底薪(無獎金、提成、補助)的半年試用做法,為其做滿一年方有營業(yè)額提成。筆者目的不在此,同意簽約開始對其內(nèi)部實調(diào)。
筆者計劃到該公司第一個月,先從公司到一線終端店暗訪旁觀、走訪面談,客觀了解、發(fā)現(xiàn)問題、現(xiàn)場探討,記錄解決方法,匯總各方實情后,起草該公司市場實施方案初稿,提交趙老板批準(zhǔn)執(zhí)行。
未料從3月16日直等到4月6日才見趙老板出差回來,第二天安排筆者打電話向各地店鋪員工調(diào)研,要求筆者在月中即向他提交市場思路報告。這一決定“省去”了筆者原計劃通過暗訪(不認(rèn)識筆者)真實獲取一線店鋪員工表現(xiàn)及顧客詳實反映,面對面溝通,感知她們內(nèi)心真實想法的良機(jī)。寫草稿前,筆者每天把大部分時間花在客觀傾聽市場、商品、策劃、客服、物流等各個基層部門,去發(fā)現(xiàn)問題和不足,即時記下想到的解決方法。
筆者在電詢了掛名在市場部名下的三位一線主管、店長后,隨即逐一電詢了各地城市經(jīng)理、店長及個別店員,將對該公司的品牌營銷問題及思路、理方法草擬出實施方案要點(包含幾個創(chuàng)意戰(zhàn)術(shù)),在到該公司坐班的第22天提交趙老板。在未接到他明示前,筆者未先試行方案中對店鋪、部門的指導(dǎo)、管理內(nèi)容,因他又強烈的現(xiàn)行企業(yè)文化優(yōu)越感,在全體員工例會上高呼絕不容忍任何人觸動、改變它。
在寫運營管理思路期間,筆者又被拖住去“頭腦風(fēng)暴”(看過一次即在筆者報告中明確提出改變做法,做正確的“頭腦風(fēng)暴”)議出“五一”期間三節(jié)(另有青年節(jié)、母親節(jié))的促銷方案。策劃VIP招募活動,本該在五一節(jié)前至少一個月確定并開始準(zhǔn)備工作的促銷案,3月31日才由負(fù)責(zé)的客服部主管提交初稿“VIP招募”(初議筆者提出不宜這樣叫法)。
將實施方案給趙老板的第四天周一例會,他又講不要只旁觀不介入管理,對其中的建議、方法、創(chuàng)意只字不提,是他未及看還是不關(guān)注?不得而知,筆者當(dāng)即問他,筆者提供的“兩表”管理法可行嗎?他說“可以啊”,筆者當(dāng)天即開始先從該公司市場運營、策劃和拓展(此兩部僅有一名主管成員)三部門試行,連筆者在內(nèi),每人將下一周各工作目標(biāo)按序在“周目標(biāo)工作考核表”上列出,寫明執(zhí)行關(guān)鍵要點,及雙方(執(zhí)行人及上級)認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn),簽名打印置于執(zhí)行人眼前執(zhí)行。臨時加入的工作即時補充入表。另一表是“工作傳達(dá)單”,要明確責(zé)任人和工作要點,保證協(xié)作工作有始有終,責(zé)任明確。每周一將上周考評結(jié)果交人力資源部作重點考核依據(jù)。這兩表是筆者從1999年開始在工作中使用,簡明高效地管理當(dāng)時全國28個分支機(jī)構(gòu),500多員工,逐漸使他們養(yǎng)成目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)明確的良好工作習(xí)慣(甚至運用到生活中)。實現(xiàn)了公司營業(yè)額年增50%以上的佳績。在近五年的近二十多個咨詢策劃項目中,筆者多推薦了“兩表”管理法,無一例外受到項目委托方認(rèn)同。
試行部門中,上至經(jīng)理下至職員,均是從各地店鋪調(diào)來總部的,無論從市場視野、思維、專業(yè)技能到禮儀修養(yǎng)、學(xué)識都距正規(guī)職業(yè)水準(zhǔn)相距較大。試行的第二天,筆者再次同公司人力資源部雍經(jīng)理(總監(jiān)一直缺人選)交流,坦誠告訴她,這支缺乏訓(xùn)練、編制的“民兵”隊伍,讓筆者習(xí)慣于正規(guī)軍的領(lǐng)導(dǎo)者心累,還在做是憑良心,在公司缺人,趙老板身兼兩部門負(fù)責(zé)人時,筆者盡力幫他一段。第二天晚上,筆者找趙老板坦誠交換意見,發(fā)現(xiàn)了以往難以暴露的管理內(nèi)因,其一,趙老板講大部分(先試行的五人中,有兩人所在兩部門由趙老板代管,即屬老板部下)人不認(rèn)可試行的“簡單、機(jī)械”的“兩表”管理法......
交流后,令筆者想起去年幫助“佛山華全照明”診斷、策劃時,聽老板大區(qū)總(兩兄弟別稱)的朋友透露給筆者說,大區(qū)總對他助理的考評則是向被總助整改的銷售部的經(jīng)理(大區(qū)總有撤換他傾向)征詢意見,該經(jīng)理說該總助對他們幫助不大。而筆者知道的是大區(qū)總要總助整改現(xiàn)有銷售部工作效率低下,凡事都推給他批示的頑疾,銷售團(tuán)隊從上至下素質(zhì)偏低,有什么樣的頭,就有什么樣的兵,一個將被老板派人整頓,甚至可能被撤換的團(tuán)隊頭目,能對此說歡迎和有幫助的話嗎?肯定不可能站在總助這邊客觀表態(tài)。
同理,趙老板以老板身份帶隊都在部門會議上說:“你們能不能不讓筆者這么累?。?rdquo;起碼說明即使他帶的員工想做好,但思維、專業(yè)素質(zhì)還不合格。而趙老板做法,如同她上級(如果有)向他部下征詢對他的意見,如果讓部下說實話,十個老板多數(shù)要“下課”了。下級考評上級能公正、合理嗎?思維高度不同、綜合能力不同,利益出發(fā)點不同,上級怎么考慮、深層用意不可能和盤托出告訴部屬,怎么能從部下那獲得客觀、全面、公正的意見呢?這是筆者發(fā)現(xiàn)的大陸私營企業(yè)中,老板的考評高管的視角誤區(qū)。
趙老板還說電詢一線店鋪前應(yīng)該去征求部門、公司內(nèi)的看法,應(yīng)該去問那些人。這種做法,背離了咨詢業(yè)中的客觀公正原則,這也暴露出中國私企中的調(diào)查方法的誤區(qū)。筆者強調(diào)一直寄望于借一線員工不認(rèn)識筆者,便于暗訪了解真實公正情況,病痛她們面對面單獨溝通,讓她們講出心里話。在走訪無望下,才電詢,但不想以總部員工的“成見”影響筆者的客觀調(diào)查(趙老板也認(rèn)可),傾聽她們講之前,筆者都用標(biāo)準(zhǔn)的說明,打消她們的顧慮,讓被詢問者理解本意,而趙老板卻聽他征詢的屬下說,筆者致電說明、了解內(nèi)容方法不對,看來那幾位由趙老板代管的部門主管,可以超越管理咨詢顧問了!那趙老板和那幾位屬下,獲得“真知”對解決問題有幫助嗎?用他們之法獲得“真知”了嗎?問題解決了沒有?每個人工作的方式方法會不同,關(guān)鍵看最終獲得結(jié)果的質(zhì)量,對于問題解決的價值高低。如果趙老板自認(rèn)為按他那樣言行才對,那招個剛畢業(yè)學(xué)生,告訴他這樣做即可。
看到趙老板已深陷如此思維誤區(qū),筆者認(rèn)為,筆者所做既非他需,此公司也非筆者需,之前筆者的感覺沒錯,合作不適合,筆者便將共事時不便說的直言了,但趙老板言行表現(xiàn)的很不情愿,甚至對筆者曾指出的違反公司規(guī)定上班吃喝現(xiàn)象說不重要!這在正果公司絕不會出現(xiàn),也絕非不重要,這就不難理解,會中,趙老板進(jìn)來見他屬下主管旁若無人吃點心時,竟視而不見。人將離開公司,其言也善,不需為己謀利,如果是明智的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)虛心傾聽別時吐露的心聲,以禮相待,即對公司有益,也給離開者一個同加盟時一樣的好印象,也送出一位公司正面口碑傳播者,而非一些公司那樣,善始不善終地對待合作或加盟者,甚至不歡而散,只能顯得公司不大度,唯我獨尊,結(jié)果往往是反受其害,因小失大。這也是中國 民 營企業(yè)普遍存在的“請送人”誤區(qū)。