四戒“不欲分享”。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候都能夠上下同欲，往往是在業(yè)務(wù)取得了一定進(jìn)展的時(shí)候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。
對于中小企業(yè)來說，可能從企業(yè)所給予人才的安全感上來說，比大企業(yè)要略遜一籌，但與之相應(yīng)地，中小企業(yè)具有很好的成長性，這正是許多人才愿意加盟中小企業(yè)的原因。因此，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有這樣一個(gè)機(jī)制，就是隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，人才要能夠享受到企業(yè)成長所帶來的增值，不管這種機(jī)制是顯性的工資、獎(jiǎng)金，還是隱性的紅包、車、房子，總之，是要讓人才實(shí)實(shí)在在地感覺到企業(yè)成長所帶給他（她）自己的實(shí)惠。
因此，對于中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周邊的快速成長、具有規(guī)模的優(yōu)秀的民營企業(yè)，無不是在分享機(jī)制方面做得可圈可點(diǎn)，舉例來說，大家都在熱議華為的成功，的確，華為成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任總的無私和分享精神，這一點(diǎn)大家從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)就不難看得出來。
五戒“任人唯親”。
中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人重用自己的同學(xué)、朋友、老同事乃至家人，增加了企業(yè)的穩(wěn)定性和凝聚力，這一點(diǎn)無可厚非。一些學(xué)究式的管理學(xué)者對于所謂家族企業(yè)的過敏與貶斥，其實(shí)是毫無道理的，即使在管理理論發(fā)展最為完備的歐美，家族企業(yè)的數(shù)量也在90%以上。
成為家族企業(yè)或準(zhǔn)家族企業(yè)沒有問題，但問題在于，企業(yè)的老板是否能夠按照一致的標(biāo)準(zhǔn)使用人、評價(jià)人、激勵(lì)人。比如，在用人方面，不怕用親，舉賢不避親，但親人應(yīng)當(dāng)用到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，做他能夠做好的工作，拿他?yīng)得的回報(bào)。工作優(yōu)秀應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，工作業(yè)績不好一樣要罰款、批評。
而現(xiàn)實(shí)中，我們的很多中小企業(yè)家，是把自己的親人放到了特殊的位置上，結(jié)果是：沒有實(shí)際工作能力的親人把持著公司的關(guān)鍵崗位，致使許多公司出現(xiàn)失誤和拖延；由于親人的特殊的身份，即使犯了錯(cuò)誤，其他人也不敢批評；這些親人也仰仗著老板的勢力，在公司內(nèi)成為一個(gè)特殊的群體，開會(huì)可以不來，電話可以不接，對客戶可以態(tài)度不好，這樣的氛圍，難免令真心想在公司好好做事的人傷心、寒心，最終選擇離開。
六戒“處事不公”。
中小企業(yè)管理的難點(diǎn)在于依法治企，企業(yè)做大了，自然法規(guī)制度齊全，全體員工都必須要遵循，而中小企業(yè)人員數(shù)量少，人才緊缺，這就導(dǎo)致企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在遇到問題的時(shí)候，往往首先從當(dāng)事人個(gè)人的實(shí)際情況出發(fā)去考慮問題，再加上法規(guī)、制度不健全，對于問題的處理，往往就會(huì)形成一事一議、一人一議的局面。最終的結(jié)局是，盡管未必企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者心有偏袒，但結(jié)局卻難免是有失公允的。
因?yàn)檫@樣的情況導(dǎo)致員工憤然離職的很多，事情未必是大事，小到一個(gè)紀(jì)念品的發(fā)放，大到職位的競爭、工資的晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，都可能是員工感覺不公正的契機(jī)。
七戒“不能容錯(cuò)”。
人非圣賢，孰能無過。尤其在創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)，企業(yè)比較年輕，商業(yè)模式不成熟，員工經(jīng)驗(yàn)也不甚豐富，在工作的過程中，出現(xiàn)問題、失誤的可能性很高，在這樣的情況下，能否容忍員工的“無心的錯(cuò)誤”，或者能夠容忍在某些方面很突出的員工的另一面，這是一個(gè)中小企業(yè)能否“聚人”的關(guān)鍵。
事實(shí)上，在企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)期，我們的企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)、視野、胸懷也在一個(gè)成長和變化的過程之中，換句話說，企業(yè)家也不是完人。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)家往往對于員工的能力和道德標(biāo)準(zhǔn)懷有很高的期望，于是，一個(gè)事情搞砸了，可能就會(huì)把相關(guān)的人員開掉；當(dāng)發(fā)現(xiàn)這名員工身上的錯(cuò)誤，不是規(guī)勸，而是直接開掉；員工頂撞了自己，直接開掉。這種做法，最終導(dǎo)致的結(jié)局是，所有人都會(huì)一個(gè)個(gè)被開掉，而留下的都是不犯錯(cuò)誤、惟命是從的“老實(shí)人”，而作為成長期的企業(yè)，靠這些老實(shí)人顯然又打不下江山來。
古人講，水至清則無魚，就是這個(gè)道理。
八戒“缺乏信任”。
中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工之間的信任，是一個(gè)永久的話題，圍繞“用人不疑”和“用人要疑”的爭吵已經(jīng)進(jìn)行了幾千年，客觀地講，完全的信任是沒有的，但必要的信任確實(shí)是必須的。由于中小企業(yè)的業(yè)務(wù)靈活性相對較高，監(jiān)控的難度比較大，為了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，就有一個(gè)管理的“收”與“放”的問題，放得松一些，有利于快速發(fā)展，但可能會(huì)產(chǎn)生一些監(jiān)管方面的問題；管得過死，一是會(huì)傷害到業(yè)務(wù)的自由度，二是也會(huì)讓員工感覺到被監(jiān)督、不信任，會(huì)有不好的心理感覺。
還有一個(gè)問題，就是公司的信息反映渠道的問題，很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，獲取信息的渠道是家族成員、同鄉(xiāng)，家庭聚會(huì)往往變成了公司員工的評估會(huì)，更有甚者，老板有意識地向各個(gè)下屬部門安插自己的所謂“親信”，把這個(gè)親信的定期匯報(bào)作為監(jiān)控下屬的重要信息源。
這樣的做法，必然導(dǎo)致一個(gè)信息不公正、偏聽偏信的問題，且不說這些人也會(huì)有自己的私欲，就算是大家都出于公心，由于他們所掌握信息、所處地位的不同，也難免對其他員工有誤解、誤判，比如：某某請人吃飯花了多少多少錢之類？其實(shí)他們都不清楚，這個(gè)投入背后的回報(bào)是多少。老板自以為有東廠、錦衣衛(wèi)，但最終的結(jié)果往往是信息被錦衣衛(wèi)們屏蔽起來，對下屬過多的猜忌、懷疑，感覺是“洪洞縣里無好人”，到得曲終人散，才知道這樣的做法實(shí)在是自作聰明。
所以，我給很多中小企業(yè)家的諫言是，首先選擇信任。
有句話叫：心有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)。中小企業(yè)家的用人觀，本質(zhì)上是企業(yè)家視野、胸懷與人生智慧的體現(xiàn)，說得時(shí)尚一點(diǎn)，是一種人生的修煉。何時(shí)這個(gè)修煉圓滿了，企業(yè)家從“小我”中能夠破壁而出了，團(tuán)隊(duì)自然會(huì)聚集起來，事業(yè)自然會(huì)發(fā)展起來。
