一位高層管理者的困惑

　　張先生是一家食品公司的總經(jīng)理，也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一。近幾年，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)隊(duì)伍也不斷擴(kuò)大。但讓他頭疼的是，隊(duì)伍雖然成倍擴(kuò)大，但業(yè)績(jī)卻沒有成倍提升。同時(shí)，管理方面的問題卻不斷出現(xiàn)，越管問題越多，團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個(gè)團(tuán)隊(duì)顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽；即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對(duì)工作看不出有任何熱情。雖然花高價(jià)請(qǐng)咨詢公司制定了新的考核制度，但也因?yàn)榉N種問題執(zhí)行不下去，而且員工對(duì)于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報(bào)怨。為了提高執(zhí)行力，公司也請(qǐng)了專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)氣氛也很熱烈，但培訓(xùn)之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴(kuò)張之際，但現(xiàn)實(shí)的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠(chéng)的員工，和高效的執(zhí)行力，現(xiàn)在看來，似乎只是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的想法。

　　員工屢屢跳槽，忠誠(chéng)度不高，執(zhí)行力低下，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力銳減，業(yè)績(jī)難以達(dá)成，幾乎是所有中國(guó)企業(yè)所面臨的問題。由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點(diǎn)之一。對(duì)于這個(gè)問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關(guān)懷，有人說要加強(qiáng)培訓(xùn)，還有人說要塑造企業(yè)文化，等等，眾說紛蕓。根據(jù)筆者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實(shí)有著更深層次的原因。如果這個(gè)原因沒有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)皆是“治標(biāo)不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

　　誤區(qū)：執(zhí)行力是可以培訓(xùn)的

　　很多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來提升執(zhí)行力，并把執(zhí)行力的提升當(dāng)成管理的一個(gè)目標(biāo)。其實(shí)這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn)結(jié)果來看，執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個(gè)目標(biāo)，不能、也不應(yīng)該通過培訓(xùn)的方式來提升。所謂的執(zhí)行力，其實(shí)是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫，執(zhí)行的效果自然也就達(dá)成了。

　　執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵詞

　　執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果，不可能通過簡(jiǎn)單的績(jī)效考核、目標(biāo)管理、時(shí)間管理等短期培訓(xùn)進(jìn)行解決。誠(chéng)然，這些培訓(xùn)對(duì)于執(zhí)行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質(zhì)，治標(biāo)不治本，到頭來，問題依然會(huì)出現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的地方：培訓(xùn)也搞了，績(jī)效考核也改了，但執(zhí)行就是上不去，就是因?yàn)闆]有“治本”。

　　要想從根本上實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提升，必須關(guān)注另外三個(gè)重要因素：

　　人

　　現(xiàn)在的管理，更多的時(shí)間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績(jī)效、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了最基本的元素??人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對(duì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

　　忠誠(chéng)度

　　忠誠(chéng)度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠(chéng)，就無所謂執(zhí)行。（有人用軍隊(duì)的執(zhí)行力來做類比，并由此強(qiáng)調(diào)制度的重要性，筆者認(rèn)為，企業(yè)不是軍隊(duì)，二者有質(zhì)的不同，不可能所有的企業(yè)都實(shí)行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業(yè)里接受軍事化管理。軍隊(duì)里紀(jì)律和制度第一，士兵更強(qiáng)調(diào)服從，但企業(yè)管理并不是如此。）如果一個(gè)員工根本就不想在這個(gè)公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績(jī)效等等）而做出的被動(dòng)應(yīng)付行為，主動(dòng)性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執(zhí)行力，其效果是可想而知，短期內(nèi)可能有效，但長(zhǎng)期下去，勢(shì)必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。

　　所有的企業(yè)、所有的管理者都喜歡忠誠(chéng)的員工。但我們是否思考過：?jiǎn)T工憑什么對(duì)公司忠誠(chéng)？是因?yàn)楣窘o了員工更好的福利待遇，更好的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系，還是更大的發(fā)展空間？我們常說“事業(yè)留人”，那么，到底什么樣的事業(yè)才可以留住人？是否事業(yè)可以留住所有你想留的人？員工，到底是忠于什么？如果這些問題不解決，忠誠(chéng)度也就成了老板的一廂情愿。

　　中層管理者

　　眾多的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯示，優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的重要因素是因?yàn)橛幸淮笈鷥?yōu)秀的中層管理者。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團(tuán)糟。優(yōu)秀的中層管理人員是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)80%的競(jìng)爭(zhēng)力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此，大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴(yán)峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。

　　如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急！

　　在上述三個(gè)關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個(gè)維度來分析，到底為什么中國(guó)的企業(yè)管理會(huì)出現(xiàn)忠誠(chéng)度和執(zhí)行力這兩個(gè)最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對(duì)這兩個(gè)問題，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。

　　一、選人

　　戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。所以，選人是實(shí)現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會(huì)出現(xiàn)“副作用”。

　　很多人在按照經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠(chéng)度和執(zhí)行力的問題嗎？

　　上文已經(jīng)說過，忠誠(chéng)是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠(chéng)，就無所謂執(zhí)行。按照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效強(qiáng)迫下來的執(zhí)行，只會(huì)讓員工怨聲載道；同時(shí)，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動(dòng)工作”狀態(tài)，只會(huì)讓他們做到“及格”，而不會(huì)達(dá)到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績(jī)也只能是“及格”。這種標(biāo)準(zhǔn)，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　那么，我們不得不問：?jiǎn)T工到底是忠于什么？忠誠(chéng)的前提又是什么？

　　筆者在棲息谷的另外的一篇文章《員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，根源何在？》一文中曾經(jīng)提出過一個(gè)觀點(diǎn)：?jiǎn)T工從來不會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，只會(huì)忠誠(chéng)于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)中，忠誠(chéng)度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楣镜氖聵I(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實(shí)現(xiàn)他們理想與抱負(fù)的平臺(tái)。他們不是忠誠(chéng)于企業(yè)，而是忠誠(chéng)于事業(yè)。這一點(diǎn)，對(duì)于普通員工同樣適用。沒有人會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，只會(huì)忠誠(chéng)于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠?yàn)閱T工事業(yè)理想的實(shí)現(xiàn)提供一個(gè)有效的平臺(tái)，那么，員工就會(huì)將公司的價(jià)值、目標(biāo)和使命與他們自己的價(jià)值相聯(lián)系，從而建立強(qiáng)烈的事業(yè)歸屬感和目標(biāo)感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠(chéng)度其牢固程度是不言而喻的。一旦實(shí)現(xiàn)事業(yè)的平臺(tái)消失，忠誠(chéng)度也就成了一紙空文。

　　這里就涉及到人才選拔的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“目標(biāo)匹配”。這種目標(biāo)，指的是事業(yè)目標(biāo)。舉例來說，某公司是營(yíng)銷咨詢領(lǐng)域的一流企業(yè)，而某個(gè)人正好想成為營(yíng)銷領(lǐng)域的專業(yè)人才，那么，對(duì)于這個(gè)人而言，這家公司正是其事業(yè)實(shí)現(xiàn)的理想之所。同樣，對(duì)于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相匹配，彼此對(duì)對(duì)方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠(chéng)度也就更高。同時(shí)因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)，員工的發(fā)展也更加積極主動(dòng)，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績(jī)效考核強(qiáng)制下的“被動(dòng)應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動(dòng)進(jìn)取”。中國(guó)有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個(gè)“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標(biāo)。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價(jià)值觀”；用彼得?圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標(biāo)而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標(biāo)之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠(chéng)。高級(jí)管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠(chéng)、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。

　　人才選拔的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是“優(yōu)勢(shì)匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責(zé)，同樣的培訓(xùn)，有的人不用怎么費(fèi)力就能夠做到優(yōu)秀，而有的人則再怎么努力也很難達(dá)到令人滿意的結(jié)果。對(duì)于這種情況，我們往往會(huì)認(rèn)為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認(rèn)真，從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)低下。這絕對(duì)是一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。每項(xiàng)工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動(dòng)意識(shí)、良好的人際關(guān)系和應(yīng)對(duì)變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場(chǎng)銷售，則無法有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺(tái)服務(wù)類工作，同樣會(huì)打消他的積極性。因此，對(duì)于不同的工作，需要運(yùn)用具有不同優(yōu)勢(shì)的人來做。我們往往重視彌補(bǔ)人的短處（在這一點(diǎn)，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長(zhǎng)處。這是中國(guó)企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調(diào)查也證明，發(fā)揮人的長(zhǎng)處比彌補(bǔ)短處能夠帶來更大的價(jià)值。

　　所以，“選人”是實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個(gè)環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會(huì)大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓(xùn)時(shí)最為強(qiáng)調(diào)的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　二、用人

　　在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯(cuò)誤的用人理念，不僅不會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，還會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。

　　作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實(shí)踐》，我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時(shí)也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學(xué)習(xí)了時(shí)間管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會(huì)帶來管理的改變，并在短期內(nèi)取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時(shí)間之后，問題仍然存在，執(zhí)行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們不禁要問：大師的管理之“神”，我們真的學(xué)到了嗎？

　　戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，這一點(diǎn)毫無疑問，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。“選人”的最直接目標(biāo)則是為了正確地“用人”，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

　　“管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。”“有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。”“充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的惟一目的。”

　　他在《管理的實(shí)踐》第22章同樣強(qiáng)調(diào)，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)作頭等大事，無論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要。”書中IBM的故事，正是說明了這個(gè)非常重要的問題：把每個(gè)人放在最適合的位置上。

　　之所以把每個(gè)人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會(huì)不斷給予我們工作的動(dòng)力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果我們所做的工作不是我們擅長(zhǎng)的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強(qiáng)人意，那么，與其他成績(jī)更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚(yáng)，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會(huì)越做越差，越差就越得不到認(rèn)可，從而最終陷入惡性循環(huán)。

　　很久以來，我們都太過于相信“勤能補(bǔ)拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對(duì)每個(gè)人天生的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當(dāng)將軍陣前殺敵，讓張飛去當(dāng)軍師運(yùn)籌帷幄，這又會(huì)是怎樣的一種結(jié)局呢？

　　這個(gè)世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們?cè)?ldquo;選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。

　　三、育人

　　通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是，在培訓(xùn)方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓(xùn)，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。

　　現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績(jī)考核為指標(biāo)。業(yè)績(jī)好的人（筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時(shí)又面臨另外一個(gè)問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對(duì)下屬無法做到有效管理，致使團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時(shí)有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

　　因?yàn)橹鞴艿墓芾硭蕉鴮?dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識(shí)不到這一點(diǎn)。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會(huì)成為一個(gè)好的管理者，實(shí)則不然。從一個(gè)業(yè)務(wù)人員到一個(gè)好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實(shí)用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會(huì)變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對(duì)于中層管理者管理能力的培訓(xùn)，是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。

　　育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓(xùn)課程中強(qiáng)烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使已經(jīng)工作多年，但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關(guān)系處理、有效的溝通技巧、積極的職場(chǎng)心態(tài)，與上司／老板的交往之道，等等。對(duì)于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實(shí)力”?；鶎訂T工進(jìn)入公司之后，多半會(huì)對(duì)未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1－2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間，多半都會(huì)從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會(huì)大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技能（教會(huì)他們?nèi)绾?ldquo;做事”）的培訓(xùn)之外，還應(yīng)該加上“軟技能”的培訓(xùn)（教會(huì)他們?nèi)绾?ldquo;做人”）。只有先學(xué)會(huì)“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓(xùn)，尤其是專門面向基層員工的、以個(gè)人成長(zhǎng)與晉升為主題的相關(guān)培訓(xùn)，會(huì)有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會(huì)受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實(shí)力”，那么，無疑也會(huì)從整體上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)?，一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。

　　四、管人

　　對(duì)于管理，有的人說復(fù)雜，有的人簡(jiǎn)單。而對(duì)于如何才能進(jìn)行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說要多進(jìn)行員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對(duì)于管理無疑都是有幫助的。但一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是：好的想法如何落地？比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會(huì)滿足？靠提高待遇造成的運(yùn)營(yíng)成本?然增高，公司是否能夠承擔(dān)和愿意承擔(dān)？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不住？比如說良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關(guān)系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設(shè)的突破口又在哪里？落實(shí)到行動(dòng)上，又該怎么去細(xì)化執(zhí)行？又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？

　　管理的問題，說起來簡(jiǎn)單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來依然十分困難，且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓(xùn)經(jīng)歷以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合大量的管理理論和方法的具體運(yùn)用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實(shí)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會(huì)講到“管理要效益”。如果管理不善，則會(huì)問題百出，效益也就談不上了。

　　所謂管理，筆者認(rèn)為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國(guó)本土的管理方法，卻有點(diǎn)兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強(qiáng)制使人服從，卻疏忽了對(duì)于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。

　　關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，覺得最科學(xué)、也是最實(shí)用的有兩個(gè)：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個(gè)就是DISC行為模式理論，這也是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。未來的管理，一定是向著精細(xì)管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會(huì)受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其背后也必然是管理的競(jìng)爭(zhēng)，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級(jí)的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。

　　1）、蓋洛普Q12管理問卷。

　　在所有的管理方法、管理理念和管理工具當(dāng)中，我認(rèn)為這是最好用、最有效的一個(gè)（順便說一句，筆者與蓋洛普公司沒有任何關(guān)系，也無意為其做廣告。但在實(shí)際管理中，這的確是筆者感觸最深刻、也最實(shí)用的一種理念，推薦給眾多的企業(yè)使用，效果反響非常不錯(cuò)）。

　　蓋洛普的Q12，簡(jiǎn)單地說，是測(cè)量一個(gè)企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)的12個(gè)維度。它包括12個(gè)問題。評(píng)價(jià)一個(gè)管理者是否優(yōu)秀，主要就是衡量這12個(gè)指標(biāo)。需要注意的是，這12個(gè)問題，全部都由員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)管理者想要從員工那里得到更高的評(píng)價(jià)，那么，就需要在日常管理工作中從這12個(gè)緯度思考自己的管理。

　　1．我知道對(duì)我的工作要求嗎？

　　2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

　　3．在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？

　　4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？

　　5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

　　6．工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

　　7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

　　8．公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

　　9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

　　10．我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

　　11．在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

　　12．過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢(shì)理論，這與中國(guó)傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認(rèn)為，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行是最有效的，也就是中國(guó)人常說的揚(yáng)長(zhǎng)避短。蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人用對(duì)。發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)的工作，才能收到最好的效果（這也是為什么在選人時(shí)強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”的原因）。相反，中國(guó)的管理則認(rèn)為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過培訓(xùn)和努力，就可以勝任任何一項(xiàng)上級(jí)安排給他的工作。這也是中國(guó)管理存在的最大問題。

　　Q12管理問卷，不僅可以應(yīng)用于中層對(duì)于基層的管理，同樣可以應(yīng)用于高層對(duì)于中層的管理。其對(duì)于管理，最大的意義在于實(shí)用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個(gè)問題，卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當(dāng)不知道如何進(jìn)行高效管理的時(shí)候，作為管理者，都應(yīng)該認(rèn)仔細(xì)對(duì)照這12個(gè)問題，認(rèn)真反省自己的所作所為。

　　2）、DISC行為模式理論與精細(xì)化管理

　　如果說蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，DISC理論的核心則在于如何針對(duì)不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細(xì)化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對(duì)每一個(gè)都有效。比如，有的人害怕批評(píng)，而有的人則愈挫愈勇；有的人害怕變化，而有的人則不斷嘗試新事物，挑戰(zhàn)極限。所有這一切，都與個(gè)人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點(diǎn)，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會(huì)大打折扣。

　　我們常說精細(xì)化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團(tuán)隊(duì)組建方面，優(yōu)勢(shì)更為明顯。同時(shí)，因?yàn)镈ISC反應(yīng)的是個(gè)人在實(shí)際工作情境中表現(xiàn)出來的行為模式，因此對(duì)于實(shí)際的管理更具有指導(dǎo)性意義。

　　DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型??支配型／控制者；I型??活潑型／社交者；S型??穩(wěn)定型／支持者；C型??完美型／服從者。在一個(gè)組織里，不同性格的人組合在一起，會(huì)取得不同的效果。很多團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果不佳，與團(tuán)隊(duì)一開始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會(huì)提到唐僧團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)組建的典型案例。之所以這是一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)槌蓡T性格的互補(bǔ)，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，各自有各自的作用，誰也替代不了誰：孫悟空是典型的D型人，目標(biāo)明確，堅(jiān)守保護(hù)唐僧取經(jīng)的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團(tuán)隊(duì)始終不忘記自己的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有這種人，那么，企業(yè)就會(huì)脫離前進(jìn)的目標(biāo)，不會(huì)有人主動(dòng)帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也會(huì)降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒有他，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔(dān)這樣的重任就落在他身上。如果團(tuán)隊(duì)里沒有這種人，那么，就沒有人愿意承擔(dān)日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動(dòng)，喜歡照章辦事。如果沒有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性就要被破壞。如果沒有紀(jì)律，天天有人犯錯(cuò)誤，執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個(gè)企業(yè)里，如果D型人太多了，大家都會(huì)向?qū)Ψ街甘謩澞_，弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%，如果太多了，整個(gè)辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒有人做事情了。C型人占了總?cè)后w的16%，如果太多了，大家都會(huì)斤斤計(jì)較，不會(huì)互相體諒，人際關(guān)系一片緊張，也會(huì)影響工作情緒。（DISC理論無非上述描述的那么簡(jiǎn)單。限于篇幅，這里不再闡述。）

　　我們常說性格決定命運(yùn)。對(duì)于管理，同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，才有可能發(fā)揮更好的效果。而傳統(tǒng)的管理，在這一方面，無疑做得太不足了。

　　上述四個(gè)環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠(chéng)度和執(zhí)行力的重要因素。我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，執(zhí)行力不是一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)結(jié)果。如果過程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。

　　特別提醒：如何看待傳統(tǒng)六大要素對(duì)于執(zhí)行力的提升？

　　這些因素包括：薪資待遇、績(jī)效考核、規(guī)章制度、流程管理、目標(biāo)管理以及企業(yè)文化。這六大因素，也是咨詢界人士最常提及的因素。但筆者在文章中并沒有特別關(guān)注這六大因素，原因就在于，這些因素要么被涵蓋在上述四大步驟之中，要么對(duì)于執(zhí)行力的提升起不到?jīng)Q定性的作用。

　　1、薪資待遇。

　　薪資待遇是員工最為關(guān)心的核心要素之一，但依靠薪資待遇帶來的忠誠(chéng)度和執(zhí)行力提升，最直接的影響是帶來公司運(yùn)營(yíng)成本的增加，這無疑是管理者不愿意看到的。而且，蓋洛普公司的案例調(diào)查表明，因?yàn)樾劫Y待遇而留下來的員工，一年后的流失率仍然高達(dá)80%以上。但與同行業(yè)相比，薪資待遇不宜過低，否則會(huì)直接影響員工積極性。

　　2、績(jī)效考核。

　　績(jī)效考核的手段層出不窮，其目的都在于以“管”的方式，強(qiáng)迫員工按照公司預(yù)定的目標(biāo)去行動(dòng)。績(jī)效考核固然可以在一定程度上帶來執(zhí)行力的提升，但這些都是員工迫于壓力而做出的“被動(dòng)應(yīng)付”行為。以“應(yīng)付”的心態(tài)去工作，其效率遠(yuǎn)不如“主動(dòng)進(jìn)取”更容易做出效果。如果員工不愿意“應(yīng)付”的時(shí)候，那么，他們就會(huì)選擇離開，員工流失在所難免。一定的員工流動(dòng)是正常的，但如果超出這個(gè)范圍，則會(huì)帶來更多的損失。如果是核心員工流失，其損失更是可想而知。如果企業(yè)對(duì)員工“管”得太多，員工對(duì)企業(yè)的滿意度也會(huì)逐漸降低，甚至很有可能對(duì)企業(yè)充滿“怨忿”。而失去了穩(wěn)固的員工基礎(chǔ)，無疑會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。

　　3、規(guī)章制度。

　　“不以規(guī)矩，不能成方圓。”規(guī)章制度存在的目的是激發(fā)人的積極性，而不是無視人性。而本土企業(yè)在這一方面的認(rèn)識(shí)，卻有點(diǎn)兒本末倒置。

　　4、流程管理。

　　流程管理的目的是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，并以此創(chuàng)造更多的效益。流程管理，其管理的核心不在于流程本身，而在于處于各個(gè)流程上的“人”。如果“人”管理不了，流程管理也成了無源之水，無本之木。

　　5、目標(biāo)管理。

　　上述蓋洛蓋Q12管理問卷，第一個(gè)問題涉及的就是目標(biāo)管理。此處不再贅述。

　　上述5個(gè)方面，是影響執(zhí)行力提升和企業(yè)有效管理的必要條件，屬于外部因素（外因）。這5個(gè)外部因素雖然重要，但并不足以保證忠誠(chéng)度提高和執(zhí)行力提升的效果達(dá)成。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)好比一場(chǎng)比賽。按照蓋洛普的話來說，上述因素只是你進(jìn)入比賽的入場(chǎng)券，它們能帶你入場(chǎng)，卻不能幫你取勝。

　　6、企業(yè)文化。

　　這已經(jīng)是一個(gè)被咨詢公司和所謂的企業(yè)文化“專家”們搞得有點(diǎn)兒泛濫的字眼。這里需要說明的是，企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)作風(fēng)和優(yōu)秀管理理念的自然積淀，遠(yuǎn)非喊喊口號(hào)、貼貼標(biāo)語、做幾次具有煽動(dòng)性的演說和培訓(xùn)那么簡(jiǎn)單。為了文化而文化，完全沒有意義。企業(yè)文化也不是看不見、摸不著的虛幻的東西，要有具體的落腳點(diǎn)，要能體現(xiàn)在企業(yè)具體的日常經(jīng)營(yíng)管理中。它同樣不是一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)結(jié)果。上述“選人－用人－育人－管人”的四個(gè)環(huán)節(jié)，雖然沒有直接體現(xiàn)出企業(yè)文化建設(shè)，但這個(gè)四個(gè)步驟無疑為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下了完善而系統(tǒng)的基礎(chǔ)：從選人、用人，再到育人和管人，形成以共同價(jià)值觀為基礎(chǔ)的、以激勵(lì)為導(dǎo)向的、以員工成長(zhǎng)為推動(dòng)力的、以“人本管理”為前提的精細(xì)化管理理念，這才是建設(shè)一流企業(yè)文化的根本！

　　（除了上述六大因素之外，可能還會(huì)涉及說到戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)支持等因素。對(duì)此，筆者的看法是，戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)在“目標(biāo)管理”這一步解決了，組織結(jié)構(gòu)的問題屬于流程優(yōu)化的外延，而財(cái)務(wù)支持問題，更多地體現(xiàn)在蓋洛普Q12管理問卷的第2個(gè)問題的延伸。）

　　如何看待“四大環(huán)節(jié)”與“六大要素”？

　　在現(xiàn)實(shí)的管理中，我們更多地看到的是企業(yè)對(duì)于“六大要素”的苦苦追逐，并樂此不疲，而忘記了給予“四大環(huán)節(jié)”應(yīng)有的重視。我們不難看到，“六大要素”是影響企業(yè)執(zhí)行力提升的“外因”，是“治標(biāo)”；而“四大環(huán)節(jié)”則從改善企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)為出發(fā)點(diǎn)，是影響執(zhí)行力提升的“內(nèi)因”，是“治本”。在“內(nèi)因”沒有解決好的前提下，卻對(duì)“外因”苦苦追逐，這樣的管理和做法，無異于舍本逐末。而忽視了“內(nèi)因”的員工忠誠(chéng)度和執(zhí)行力提升，只能是“治標(biāo)不治本”。