招人、留人是創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻問題之一，解決這個問題有什么良策嗎?結(jié)合以下幾家公司的經(jīng)驗，那就是要把員工當(dāng)寶——這有兩方面的意思，一是要辛苦地尋寶、淘寶，不要指望隨便挖出的石礦便是寶;二是珍貴的寶物需要認(rèn)真保養(yǎng)、呵護(hù)。

　　北京品友互動信息技術(shù)有限公司CEO黃曉南：

　　品友人才招聘執(zhí)行的是“慢”策略。品友沒有因為快速增長帶來員工大規(guī)模的快進(jìn)快出，而是精挑細(xì)選，一個崗位面試三四十人，找到最合適的人，將他培養(yǎng)成獨(dú)當(dāng)一面的人才。為找到適合企業(yè)文化的人，品友招人很嚴(yán)苛。需要雙Ready，即心態(tài)Ready+技能Ready，是否擁有一顆創(chuàng)業(yè)之心是選人的重要依據(jù)。這種做法除了為公司考慮，也是為員工負(fù)責(zé)，找到真正喜歡這個工作而這個工作也符合他的長期發(fā)展方向的人，這樣的人才有可能做得長久，這也讓品友在發(fā)展過程中避免了創(chuàng)業(yè)公司比較容易出現(xiàn)的人才動蕩的痛苦。

　　品友還創(chuàng)建了一套自己的員工培訓(xùn)體系——“品友學(xué)苑”。員工在品友就像在學(xué)校一樣，根據(jù)不同的職能和崗位，都有和專業(yè)技能相關(guān)的必須課和選修課，甚至還有像品酒這樣的業(yè)余課，課程一周兩次，新員工在一個月內(nèi)有可能會接觸到十種課程，培訓(xùn)講師來自各個部門的員工，并不一定是管理層，技術(shù)部有可能出來講軟件應(yīng)用、銷售部有可能來分享如何有效與人溝通、財務(wù)部有可能講如何理財?shù)鹊取?/p>

　　品友還會定期從外面請一些行業(yè)專家與員工進(jìn)行溝通，這種活動是開放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以參與。在引進(jìn)來的同時，品友的員工也會走出去，對合作伙伴進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。友內(nèi)部還有一個跨部門調(diào)動機(jī)制，員工可以根據(jù)一定的流程，被安排在不同的部門體驗學(xué)習(xí)，銷售部門的人為了更好地和顧客溝通會組織員工到技術(shù)部門，了解產(chǎn)品的特點(diǎn)，然后更好地做好本職工作，技術(shù)部門也會到銷售部門，更深入地了解市場需求。

　　全面的培訓(xùn)和靈活輪崗，讓品友的每一名員工都是多面手，銷售人員往往可以既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，技術(shù)人員可以和一家客戶公司的各個部門進(jìn)行業(yè)務(wù)交流。同時，這也有助于培養(yǎng)互信互助的企業(yè)文化。“一個公司的企業(yè)文化相比于業(yè)務(wù)能力是更深層次的東西，沒有文化的公司很難做長。”黃曉南說。

　　“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊找人，需要60%的共性和40%的差異。”黃曉南說。一般中國的創(chuàng)業(yè)公司，往往管理層才有股份，而品友實行的是全員持股，如果工作到一定年限，并且考核達(dá)到一定要求，前臺也可以分得股份。全員持股的股權(quán)分配方式在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司中很常見，它可以最大限度地調(diào)動員工的積極性。

　　聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志：

　　首先，要看這個人是否有求實的態(tài)度。這一點(diǎn)可以通過他談過去的工作經(jīng)驗看出來。在這里我冒犯一下，我發(fā)現(xiàn)很多歸國的人才，可能在國外習(xí)慣了張揚(yáng)的方式，容易給人夸夸其談的感覺。

　　其次是價值觀的問題。應(yīng)聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點(diǎn)。很多小公司，在引進(jìn)人才的時候，由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點(diǎn)上尤其要注意。如果引進(jìn)了一個不合適的人，最后很有可能造成吃不進(jìn)吐不出的尷尬情況。

　　所以，如何在現(xiàn)有的條件下吸引人才，并且協(xié)調(diào)好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。說到底，價值觀必須相同。

　　紐約Cbx的管理合伙人格雷格·利普曼：

　　和其他優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一樣，利普曼也從錯誤中學(xué)到了很多經(jīng)驗。他曾經(jīng)嘗試錄用被他稱之為“破壞者和攪拌機(jī)”的應(yīng)聘者，這些人的個性、工作習(xí)慣以及各種難以理解的特質(zhì)與現(xiàn)有員工有著巨大的區(qū)別。他以為這些新人會為企業(yè)帶來新的能量。最終證明確實產(chǎn)生了強(qiáng)大的能量爆發(fā)，但并不是這個企業(yè)所需的正確能量。

　　“我們其實一直都在學(xué)習(xí)告訴自己，企業(yè)文化對于公司是多么重要。”利普曼說，“這些另類的新同事不能適應(yīng)公司的企業(yè)文化，這勢必會對企業(yè)造成負(fù)面影響和傷害。他們本應(yīng)在工作中解決企業(yè)遇到的問題并滿足業(yè)務(wù)需要，但我們卻不得不為這些人花更多時間去處理人際關(guān)系和各種摩擦。”

　　吸取教訓(xùn)后，利普曼在接下來的招聘中把目標(biāo)只放在那些適應(yīng)Cbx企業(yè)文化的求職者身上，“把企業(yè)文化作為風(fēng)向標(biāo)”。他想要招聘的人至少應(yīng)該能夠與他人進(jìn)行有效的溝通，平和地處理人與人的矛盾與摩擦，且他必須有禮貌。

　　調(diào)研表明，為員工創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展通道有時比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發(fā)展，員工也會因此接受短期內(nèi)工資比較低的狀況，第二就是文化，特別是80后、90后的員工會喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作環(huán)境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級會給你更寬松的環(huán)境或?qū)δ愕膽B(tài)度也比較溫和，對你以鼓勵和發(fā)展為主。第三，還會有一些公司，投資對員工進(jìn)行培訓(xùn)，注重員工能力的發(fā)展，發(fā)展有時候是位置的提升，有時候是能力的發(fā)展，如果公司內(nèi)部有很多機(jī)制，讓員工發(fā)展各種技能，都可以對員工有激勵性。