胡蘿卜還是大棒？

　　——尋找高科技企業(yè)文化管理的最優(yōu)解

　　文/愛維龍媒咨詢集團(tuán)副總經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)張魯夫

　　管理學(xué)之父德魯克很早就提出知識(shí)型員工是20世紀(jì)最大的管理難題。對(duì)于知識(shí)型員工，是奉若神明還是法度森嚴(yán)？是股權(quán)加薪還是文化滲透？是管理他們還是服務(wù)他們？胡蘿卜還是大棒？這是每一個(gè)高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的問題。

　　無論是在理論研究還是在管理實(shí)踐，文化管理是高科技企業(yè)激發(fā)知識(shí)型員工不斷創(chuàng)新，產(chǎn)生高質(zhì)量績(jī)效的重要方法和手段。在今天，百度的領(lǐng)導(dǎo)者提出了塑造“狼性文化”的管理命題，我們應(yīng)該用一種什么樣的視角去審視這樣一個(gè)決策呢？到底什么才是高科技企業(yè)文化管理的最優(yōu)解呢？

　　文化特征與企業(yè)內(nèi)因有緊密聯(lián)系

　　“狼性文化”僅僅是一個(gè)文化概念，當(dāng)我們?nèi)徱暼A為和百度的“狼性文化”適用性問題時(shí)，必須結(jié)合他們各自企業(yè)的內(nèi)在因素，才能真正有效的判別文化導(dǎo)向的優(yōu)劣之處。

　　從企業(yè)家個(gè)性上分析，軍人出身的任正非，在塑造華為企業(yè)文化的過程中，深深的刻有他的個(gè)性化烙印，在他的潛意識(shí)里，無論是技術(shù)人員還是市場(chǎng)人員，無論是高管還是普通員工，都應(yīng)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力、拼命精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)；而具有海外留學(xué)背景和技術(shù)出身的百度掌門人李彥宏，其自身就是知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)者的代表，能否成功打造或有沒有必要打造一個(gè)類似于華為“狼性文化”特征的企業(yè)文化氛圍，值得商榷，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者的行為習(xí)慣將直接影響到企業(yè)文化塑造過程的堅(jiān)定性和持久性。

　　與此同時(shí)，同樣是高科技企業(yè)，由于華為和百度的客戶群體在定位上的區(qū)別，在內(nèi)部文化塑造上也應(yīng)有所區(qū)別。華為的客戶群體以通訊領(lǐng)域大客戶為主，需要他們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)能力，集中優(yōu)勢(shì)打殲滅戰(zhàn)；而以搜索引擎業(yè)務(wù)發(fā)展起來的百度，其客戶群較為分散，由此需要他們的團(tuán)隊(duì)成員必須通過技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，不斷的滿足和引領(lǐng)客戶的需求變化，因此在文化導(dǎo)向上，應(yīng)更加注重激發(fā)員工的自我創(chuàng)新意識(shí)。

　　從企業(yè)發(fā)展階段分析，華為在成立之初處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)地位，必須通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)的危機(jī)感和拼搏精神才能攻克一個(gè)個(gè)難關(guān)，由此文化也就隨之一脈相承下來；而百度公司目前已進(jìn)入成熟的發(fā)展階段，他們目前所面臨的問題并不完全是員工的價(jià)值觀出現(xiàn)偏差的問題，而是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的認(rèn)知滯后于市場(chǎng)需求變化所致，因此需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

　　績(jī)效文化是高科技企業(yè)文化管理之基

　　高科技企業(yè)的文化管理對(duì)象是知識(shí)型員工，文化管理的出發(fā)點(diǎn)是持續(xù)不斷的激發(fā)組織和員工的創(chuàng)新工作，而文化管理的終極目標(biāo)是使組織和員工創(chuàng)造卓越的績(jī)效，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。因此，以績(jī)效為導(dǎo)向，塑造績(jī)效文化是高科技企業(yè)文化管理的根本原則。

　　知識(shí)型員工掌握豐富知識(shí)和信息資源，強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和獨(dú)立的個(gè)性思維，他們不是流水線上的某個(gè)工序，他們渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，而權(quán)威式的命令式的文化氛圍，并不符合管理知識(shí)型員工的基本判斷。

　　“績(jī)效文化”與“狼性文化”在本質(zhì)上有較大區(qū)別。“績(jī)效文化”是一種契約文化，它強(qiáng)調(diào)組織具有明確的目標(biāo)，組織與員工之間有良好的誠(chéng)信，是一種自下而上自覺自愿的結(jié)果文化，組織與員工之間處于合作關(guān)系；“狼性文化”具有較強(qiáng)的中國(guó)化意味，是一種宗族式的團(tuán)隊(duì)文化，它強(qiáng)調(diào)組織和員工義無反顧的執(zhí)行能力，是一種自上而下命令式的過程文化，組織與員工之間處于管理和被管理關(guān)系。

　　因此，結(jié)合知識(shí)型員工的基本特征以及組織創(chuàng)造卓越績(jī)效的根本目標(biāo)，高科技企業(yè)在內(nèi)部塑造“績(jī)效文化”是最適合的文化管理方向。

　　“狼性文化”，你準(zhǔn)備好了嗎？

　　在未做更加細(xì)致深入的調(diào)研情況下，我們姑且把百度提出的“狼性文化”看做是一個(gè)文化概念?；诎俣饶壳八媾R的問題，在塑造“狼性文化”的過程中，應(yīng)把握好以下幾個(gè)方面。

　　企業(yè)對(duì)未知的領(lǐng)域總是充滿著迷茫和恐懼，而在熟知的領(lǐng)域總能尋找到安全與自信。正是由于以搜索引擎起家的百度對(duì)成熟業(yè)務(wù)的依賴，而沒有在戰(zhàn)略層面緊跟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，使他們出現(xiàn)了停滯不前的趨勢(shì)。因此，在百度現(xiàn)階段文化重塑的過程中，應(yīng)著力強(qiáng)化目標(biāo)文化與目標(biāo)管理，使企業(yè)的高層、中層、基層清晰理解自己所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域的目標(biāo)是什么，努力方向是什么，使員工群體在可控的目標(biāo)范圍內(nèi)進(jìn)行有效的創(chuàng)新。正如谷歌公司要求80%的時(shí)間用于組織既定的工作任務(wù)，而留出20%的時(shí)間給予工程師天馬行空的創(chuàng)新。

　　比起文化概念，文化內(nèi)涵更加重要，它是指導(dǎo)企業(yè)員工工作行為的具體標(biāo)準(zhǔn)與要求。百度應(yīng)不斷賦予“狼性文化”具體內(nèi)涵，使企業(yè)文化成為一個(gè)系統(tǒng)一套體系。對(duì)不同職能、不同級(jí)別、不同價(jià)值理念，應(yīng)在文化內(nèi)涵上加以細(xì)致的解讀和區(qū)分。例如對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效要求與對(duì)市場(chǎng)人員的績(jī)效要求不同，對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的文化要求與對(duì)基層技術(shù)工程師的文化要求不同，對(duì)人才理念、市場(chǎng)理念、團(tuán)隊(duì)理念等不同價(jià)值理念有不同的解讀。

　　無論是“績(jī)效文化”還是“狼性文化”，最為重要的是文化與制度的匹配性，尤其是激勵(lì)機(jī)制是否能夠支撐企業(yè)文化的價(jià)值倡導(dǎo)。華為的“狼性文化”之所以成功，除了對(duì)員工高標(biāo)準(zhǔn)甚至殘酷的管理要求以外，高規(guī)格的激勵(lì)措施也是助推文化管理成功的關(guān)鍵。華為有一套包括股權(quán)分配機(jī)制、獎(jiǎng)金分配機(jī)制在內(nèi)的完整的員工激勵(lì)措施，甚至在2012年度，華為將拿出125億人民幣作為年終獎(jiǎng)。這一系列的激勵(lì)手段確保了他們的企業(yè)文化能夠知行合一，使員工真正意識(shí)到踐行企業(yè)文化對(duì)他們的重要性。

　　最后，企業(yè)文化是一種氛圍，它需要領(lǐng)導(dǎo)者持之以恒的堅(jiān)持以及各級(jí)員工的不懈努力與精心呵護(hù)，才能開出燦爛的花朵，運(yùn)動(dòng)式的文化塑造方式是十分不可取的。百度在這樣一個(gè)階段提出“狼性文化”，在正確處理文化變革與文化傳承關(guān)系后，應(yīng)拿出堅(jiān)定的決心和寬松的時(shí)間，使企業(yè)文化理念要求在百度的每一個(gè)角落落地生根。