已過(guò)中年的稗田雅則，很慶幸自己所熱愛(ài)的白電銷售業(yè)務(wù)沒(méi)有因三洋的整體動(dòng)蕩而消失，自己也能免受失業(yè)之苦。他更慶幸的是，2012年他作為海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會(huì)社營(yíng)業(yè)統(tǒng)括部、量販營(yíng)業(yè)6部的部長(zhǎng)，加入海爾亞洲國(guó)際后，反而讓他放開(kāi)了手腳。

　　但慶幸是后來(lái)的事。剛聽(tīng)說(shuō)自己要去海爾時(shí)，“我感覺(jué)驚慌，腦子里一片空白，不知所措。”稗田回憶道。但經(jīng)濟(jì)低迷、裁員頻仍，稗田只能選擇為自己仍有工作而“慶幸”。

　　加入海爾后，稗田雖為“部長(zhǎng)”，其實(shí)起初就是個(gè)“光桿司令”。因?yàn)樗仁窒碌?0名銷售人員都“如愿以償”地被劃去了松下。他需要從以前根本不曾做過(guò)的一線業(yè)務(wù)開(kāi)始。尤其在2011年年底兩家公司正值交割的那段混沌期——新建立客戶資源、一家家拜訪客戶，甚至到年底送掛歷也是他一個(gè)人扛著包往客戶的店里跑。以前只需坐鎮(zhèn)辦公室的他，那一段卻經(jīng)常要吃閉門(mén)羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。

　　不過(guò)，那已是一段記憶了。較之三洋時(shí)代，稗田現(xiàn)在最大的感覺(jué)是“充實(shí)且踏實(shí)”。以前上級(jí)給他下命令定指標(biāo)，他再轉(zhuǎn)給下屬，執(zhí)行的真實(shí)情況和結(jié)果，他完全不掌握?，F(xiàn)在他直接面對(duì)每一個(gè)客戶，熟悉了工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，他完成自己挑戰(zhàn)的目標(biāo)，自主經(jīng)營(yíng)。

　　稗田代表了一大批原三洋的中基層職員所經(jīng)歷過(guò)的跌宕變化。而變化，還在繼續(xù)。

　　打通心墻

　　與所有海爾辦公室一樣，海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會(huì)社的工作環(huán)境也是開(kāi)放式的——中層主管與各個(gè)部門(mén)員工都在一起辦公，沒(méi)有隔斷，有事情隨時(shí)聚在一起商議。每天公司的新動(dòng)向，不管是好消息還是壞消息，領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)之間都會(huì)互相傳達(dá)，大家都知道。跟三洋時(shí)期不同，那時(shí)候企業(yè)信息對(duì)員工不透明，只知道“業(yè)績(jī)不好”。

　　雖然身邊都是原來(lái)共事的老同事，稗田還是感受到了巨大的變化。三洋時(shí)代森嚴(yán)體制造成的心墻，很快就被打破了——每個(gè)人的工作都是為了在第一時(shí)間滿足市場(chǎng)用戶的需求，跨部門(mén)高效溝通，協(xié)同解決，成為必須和前提。

　　“這是我們?cè)诠ぷ髦酰偷谝粫r(shí)間導(dǎo)入人單合一雙贏模式的結(jié)果。”海爾亞洲國(guó)際株式會(huì)社總裁杜鏡國(guó)對(duì)《中外管理》表示。本來(lái)，根據(jù)“海洋項(xiàng)目”的交割要求，三洋員工原有待遇都不變，似乎沒(méi)有實(shí)現(xiàn)機(jī)制切換的可能。但已經(jīng)堅(jiān)定信心的海爾亞洲國(guó)際，在副社長(zhǎng)（管理部門(mén)）王穎民的主抓下，將三洋原有的管理制度和目標(biāo)體系與海爾人單合一制度，進(jìn)行了有效的對(duì)接。到了原三洋員工手里的人單合一合同，已經(jīng)是他們能接受的。“不過(guò)，人單合一的核心沒(méi)有變。”杜鏡國(guó)強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

　　在談及員工們感興趣和認(rèn)同的海爾企業(yè)文化時(shí)，包括海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會(huì)社社長(zhǎng)中川喜之在內(nèi)的很多日籍員工，都提到了“人單合一”。雖然目前大家的理解程度還不盡一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能將目標(biāo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬和員工斗志緊密結(jié)合，真的很厲害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商學(xué)院教授來(lái)日本調(diào)研時(shí)，副社長(zhǎng)雜賀先生曾表示：我們更愿意背水一戰(zhàn)，與其戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地堅(jiān)持自己過(guò)去的習(xí)慣傳統(tǒng)，不如開(kāi)放地去接受海爾新的文化。況且，“海爾對(duì)我們很尊重！”

　　“其實(shí)，如果把海爾亞洲國(guó)際比做一個(gè)人，三洋業(yè)務(wù)的并入就如有了胳膊和腿，真正讓他有機(jī)運(yùn)作的是大腦，即海爾以人單合一為代表的企業(yè)文化。它是海爾亞洲的靈魂和根本。”杜鏡國(guó)對(duì)此深有體會(huì)。

　　而實(shí)際上，人單合一雙贏機(jī)制能在新成立的海爾亞洲順利推進(jìn)，也是海爾日本經(jīng)營(yíng)體制多年推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)累積的必然結(jié)果。從2002年至今，海爾日本經(jīng)歷了人事制度的改革、升遷制度的改革、工資體系的改革、評(píng)價(jià)體系的改革，在此基礎(chǔ)上明確了目標(biāo)，才做到了人單合一。“海爾亞洲一成立，就在新公司導(dǎo)入人單合一。首先是因?yàn)槭袌?chǎng)沒(méi)有給我們喘息和調(diào)整的機(jī)會(huì)；其次是海爾日本多年的制度和文化融合經(jīng)驗(yàn)，告訴我們當(dāng)時(shí)已具備導(dǎo)入的條件。”杜鏡國(guó)說(shuō)。