已過中年的稗田雅則，很慶幸自己所熱愛的白電銷售業(yè)務(wù)沒有因三洋的整體動蕩而消失，自己也能免受失業(yè)之苦。他更慶幸的是，2012年他作為海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社營業(yè)統(tǒng)括部、量販營業(yè)6部的部長，加入海爾亞洲國際后，反而讓他放開了手腳。

　　但慶幸是后來的事。剛聽說自己要去海爾時，“我感覺驚慌，腦子里一片空白，不知所措。”稗田回憶道。但經(jīng)濟(jì)低迷、裁員頻仍，稗田只能選擇為自己仍有工作而“慶幸”。

　　加入海爾后，稗田雖為“部長”，其實起初就是個“光桿司令”。因為他原先手下的10名銷售人員都“如愿以償”地被劃去了松下。他需要從以前根本不曾做過的一線業(yè)務(wù)開始。尤其在2011年年底兩家公司正值交割的那段混沌期——新建立客戶資源、一家家拜訪客戶，甚至到年底送掛歷也是他一個人扛著包往客戶的店里跑。以前只需坐鎮(zhèn)辦公室的他，那一段卻經(jīng)常要吃閉門羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。

　　不過，那已是一段記憶了。較之三洋時代，稗田現(xiàn)在最大的感覺是“充實且踏實”。以前上級給他下命令定指標(biāo)，他再轉(zhuǎn)給下屬，執(zhí)行的真實情況和結(jié)果，他完全不掌握?，F(xiàn)在他直接面對每一個客戶，熟悉了工作中的每一個環(huán)節(jié)，他完成自己挑戰(zhàn)的目標(biāo)，自主經(jīng)營。

　　稗田代表了一大批原三洋的中基層職員所經(jīng)歷過的跌宕變化。而變化，還在繼續(xù)。

　　打通心墻

　　與所有海爾辦公室一樣，海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社的工作環(huán)境也是開放式的——中層主管與各個部門員工都在一起辦公，沒有隔斷，有事情隨時聚在一起商議。每天公司的新動向，不管是好消息還是壞消息，領(lǐng)導(dǎo)與部門之間都會互相傳達(dá)，大家都知道。跟三洋時期不同，那時候企業(yè)信息對員工不透明，只知道“業(yè)績不好”。

　　雖然身邊都是原來共事的老同事，稗田還是感受到了巨大的變化。三洋時代森嚴(yán)體制造成的心墻，很快就被打破了——每個人的工作都是為了在第一時間滿足市場用戶的需求，跨部門高效溝通，協(xié)同解決，成為必須和前提。

　　“這是我們在工作之初，就第一時間導(dǎo)入人單合一雙贏模式的結(jié)果。”海爾亞洲國際株式會社總裁杜鏡國對《中外管理》表示。本來，根據(jù)“海洋項目”的交割要求，三洋員工原有待遇都不變，似乎沒有實現(xiàn)機(jī)制切換的可能。但已經(jīng)堅定信心的海爾亞洲國際，在副社長（管理部門）王穎民的主抓下，將三洋原有的管理制度和目標(biāo)體系與海爾人單合一制度，進(jìn)行了有效的對接。到了原三洋員工手里的人單合一合同，已經(jīng)是他們能接受的。“不過，人單合一的核心沒有變。”杜鏡國強(qiáng)調(diào)說。

　　在談及員工們感興趣和認(rèn)同的海爾企業(yè)文化時，包括海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社社長中川喜之在內(nèi)的很多日籍員工，都提到了“人單合一”。雖然目前大家的理解程度還不盡一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能將目標(biāo)、評價、報酬和員工斗志緊密結(jié)合，真的很厲害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商學(xué)院教授來日本調(diào)研時，副社長雜賀先生曾表示：我們更愿意背水一戰(zhàn)，與其戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地堅持自己過去的習(xí)慣傳統(tǒng)，不如開放地去接受海爾新的文化。況且，“海爾對我們很尊重！”

　　“其實，如果把海爾亞洲國際比做一個人，三洋業(yè)務(wù)的并入就如有了胳膊和腿，真正讓他有機(jī)運(yùn)作的是大腦，即海爾以人單合一為代表的企業(yè)文化。它是海爾亞洲的靈魂和根本。”杜鏡國對此深有體會。

　　而實際上，人單合一雙贏機(jī)制能在新成立的海爾亞洲順利推進(jìn)，也是海爾日本經(jīng)營體制多年推進(jìn)經(jīng)驗累積的必然結(jié)果。從2002年至今，海爾日本經(jīng)歷了人事制度的改革、升遷制度的改革、工資體系的改革、評價體系的改革，在此基礎(chǔ)上明確了目標(biāo)，才做到了人單合一。“海爾亞洲一成立，就在新公司導(dǎo)入人單合一。首先是因為市場沒有給我們喘息和調(diào)整的機(jī)會；其次是海爾日本多年的制度和文化融合經(jīng)驗，告訴我們當(dāng)時已具備導(dǎo)入的條件。”杜鏡國說。