二要知企業(yè)－找準(zhǔn)癥結(jié)。成功的企業(yè)大多類同，如既給予員工外部壓力，更注重發(fā)揮員工內(nèi)在動(dòng)力。但是，有問(wèn)題的企業(yè)各有各的癥結(jié)。癥結(jié)往往緣于企業(yè)運(yùn)營(yíng)眾多環(huán)節(jié)中的某個(gè)或某幾個(gè)，或企業(yè)管理眾多要素中的某個(gè)或某幾個(gè)。我們知道，李彥宏一直信奉“百度離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有30天”，然而百度頂層這樣的強(qiáng)烈危機(jī)感為何傳遞不到企業(yè)的下層？我們還知道百度創(chuàng)業(yè)初期，平臺(tái)小很多，但是每當(dāng)遇到困難時(shí)，雖然體量小，但看到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有看到的東西，并把它做成業(yè)界第一。但是為什么百度當(dāng)年的創(chuàng)新拼搏的勁頭沒(méi)有在當(dāng)代傳承、發(fā)揚(yáng)光大？找準(zhǔn)問(wèn)題癥結(jié)，才能對(duì)癥下藥，有的放矢。如果找不準(zhǔn)百度當(dāng)前被動(dòng)局面的癥結(jié)，盲目地掀起企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，或者拿著現(xiàn)象當(dāng)本質(zhì)，忽視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理方面的根本問(wèn)題，只是簡(jiǎn)單、籠統(tǒng)地解決企業(yè)文化方面的問(wèn)題，只會(huì)起到拔苗助長(zhǎng)、隔靴搔癢的效果。

　　三要知狼性－弄清利弊。對(duì)于狼性文化，我們既可以做出積極的、正面的解讀，如嗅覺(jué)敏銳、善于捕捉機(jī)會(huì)、富于進(jìn)取心和攻擊性、不輕言失敗、重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作；也可以做出消極、負(fù)面的解讀，如狼的殘忍、置對(duì)方于死地而后快、不分好壞是非、恩將仇報(bào)。在企業(yè)塑狼性文化具有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔切晕幕姆e極影響與消極影響都非常突出，容易形成正負(fù)對(duì)沖。從員工可能的反應(yīng)看，對(duì)于百度這樣的高科技企業(yè)員工群體來(lái)說(shuō)，他們崇尚自由、注重志趣，而狼性文化卻容易讓他們聯(lián)想到百度對(duì)大棒、約束的崇尚，對(duì)人性、志趣的忽視。從推行文化的成本與風(fēng)險(xiǎn)看，百度塑造狼性文化的同時(shí)，需要另外花費(fèi)大量的力氣去規(guī)避狼性文化可能帶來(lái)的消極、負(fù)面因素，消除現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與狼性文化負(fù)面因素結(jié)合造成的麻煩與被動(dòng)；從百度的戰(zhàn)略發(fā)展角度看，作為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎市場(chǎng)領(lǐng)先者，狼性文化中的負(fù)面因子，可能與今后百度成長(zhǎng)為國(guó)際包容性大企業(yè)不相稱，與中華民族一直傳承下來(lái)的“尚德、忠恕、中庸”等文化不協(xié)調(diào)，有必要認(rèn)清利弊，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

　　四要知操作－因勢(shì)利導(dǎo)。雖然百度暴露出一些問(wèn)題或苗頭，但其能夠發(fā)展今天這個(gè)地位與規(guī)模，并不能說(shuō)明百度的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、企業(yè)文化一無(wú)是處。百度在這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上決定推行狼性文化，應(yīng)當(dāng)那就要做到全局了然在胸，多做事半功倍這舉。為此，要把握好三個(gè)方面：一是在推行狼性文化的前期準(zhǔn)備中，要對(duì)百度的企業(yè)文化狀況進(jìn)行全面、深入和準(zhǔn)確的評(píng)估，選準(zhǔn)塑造狼性文化的突破口和落腳點(diǎn)，為狼性文化全面推行打開(kāi)局面，爭(zhēng)取主動(dòng)。二是在配備推行狼性文化資源的指導(dǎo)上，要針對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀，盡可能固強(qiáng)補(bǔ)弱，少做全面否定、一刀切、推倒重來(lái)之事。三是在推行狼性文化的進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)注意將狼性文化的塑造與百度經(jīng)營(yíng)、管理工作實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，用百度的業(yè)務(wù)調(diào)整、管理機(jī)制變革支撐住狼性文化，用狼性文化引導(dǎo)好百度的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，形成企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相輔相成的局面。

　　“狼性”方可守業(yè)

　　文/正略鈞策管理咨詢公司顧問(wèn)魏廣巨

　　狼文化的核心內(nèi)容是：很強(qiáng)的危機(jī)感、積極進(jìn)取、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、永不放棄。2012年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢(shì)嚴(yán)峻，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度持續(xù)低迷，而百度固守著搜索引擎的陣地，對(duì)于移動(dòng)終端搜索市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，全年業(yè)績(jī)低于預(yù)期。李彥宏為何此時(shí)倡導(dǎo)狼性文化？是人性化、寬松的企業(yè)文化變得不合時(shí)宜?還是狼性文化是拯救百度的法寶？

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)以狼性文化著稱的當(dāng)屬深圳華為。我們可以從華為的發(fā)展軌跡中得到些啟示。

　　狼文化是與生俱來(lái)，并非后天習(xí)得

　　華為的成長(zhǎng)可謂歷盡艱辛，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境讓華為步履維艱，不僅拿到的訂單任務(wù)艱巨、時(shí)間有限，而且對(duì)質(zhì)量的高要求，使得任何差錯(cuò)都會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力前功盡棄。因此，只有團(tuán)隊(duì)通力合作、人人盡力才能保住已有的市場(chǎng)份額，得到并不算豐厚的回報(bào)。而為了長(zhǎng)期的發(fā)展，華為團(tuán)隊(duì)顧不得停歇又要向著新的目標(biāo)前進(jìn)。正是這種拼搏經(jīng)歷為華為狼性的企業(yè)文化打下了基礎(chǔ)，并始終作為華為的主流文化支持著團(tuán)隊(duì)守住已有的成就，并且不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)。

　　而百度并不具備狼性企業(yè)文化成長(zhǎng)發(fā)展的土壤。彈性工作制、個(gè)性化的工作環(huán)境、豐厚的員工福利等，百度試圖用寬松的文化環(huán)境保證企業(yè)的創(chuàng)造力和生命力。適逢中國(guó)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁和谷歌退出中國(guó)市場(chǎng)，百度的成長(zhǎng)環(huán)境要好得多。百度在資本市場(chǎng)上創(chuàng)造了很多富人，而這豐厚的回報(bào)來(lái)得似乎過(guò)于順利，使得曾經(jīng)的“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”變成了“守業(yè)的傭人”，更多人關(guān)注的是百度的股票價(jià)格和利潤(rùn)分紅。隨著企業(yè)的成功，百度在所難免的患上了“大企業(yè)”綜合癥，非名校畢業(yè)生不用，非一流背景人員不用；內(nèi)部開(kāi)始講資歷、排位；越來(lái)越多的管理者和決策者遠(yuǎn)離了一線市場(chǎng)和客戶。而當(dāng)面試者通過(guò)層層關(guān)卡進(jìn)入百度，論資排輩獲得晉升之后，更多想做的不是創(chuàng)造價(jià)值，而是利用現(xiàn)有資源盡快獲得超值回報(bào)。所以，百度的誕生、發(fā)展、成功都不是狼性文化作用的結(jié)果，員工已經(jīng)認(rèn)可了目前的寬松、小資的工作氛圍并且對(duì)于類似狼性文化的企業(yè)表示出了最大的鄙視。此時(shí)如果強(qiáng)行執(zhí)行狼性企業(yè)文化和管理模式，必然會(huì)遭遇很大的阻力，最終會(huì)引發(fā)組織結(jié)構(gòu)崩潰。所以，只有以狼性文化創(chuàng)業(yè)，才能以狼性文化守業(yè)。

　　改革陣痛，在所難免

　　對(duì)于百度來(lái)講，為狼性企業(yè)文化的落地創(chuàng)造條件，首先需要改變企業(yè)中“有錢(qián)人”的想法。他們對(duì)于財(cái)富的追求不會(huì)停歇，而對(duì)于財(cái)富的付出卻適可而止，是企業(yè)前進(jìn)的最大障礙。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，狼性從何而來(lái)？正是那些渴望財(cái)富并愿意為之拼搏的人才會(huì)擁有“狼性”，因此首先要吸納擁有才干并渴望成功的新鮮血液，做到“引狼入室”。通過(guò)KPI的考核指標(biāo)、成本控制以及更寬闊的晉升渠道來(lái)吐舊納新，建立起一套完善的人才選用機(jī)制。

　　另一方面，需要建立起內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和市場(chǎng)化運(yùn)作，不再是企業(yè)投入資源，而是團(tuán)隊(duì)依靠實(shí)力來(lái)爭(zhēng)搶資源。誰(shuí)能更快研發(fā)出新產(chǎn)品，更多賺取市場(chǎng)利潤(rùn)，誰(shuí)就能獲得更多的資源支持。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)研發(fā)成功之后，可以按照合理的價(jià)格將產(chǎn)品“賣(mài)”給公司，市場(chǎng)盈利按照一定比例分成，分享豐厚的回報(bào)并在更大的平臺(tái)上掌控資源。而團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作要受多項(xiàng)KPI指標(biāo)的考核，通不過(guò)指標(biāo)考核將會(huì)被淘汰。在此過(guò)程中，那些功臣、元老難免遭遇淘汰，雖令人痛心，但也是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)法則。

　　只有這樣，才能通過(guò)管理體制的變革提升企業(yè)的信心，增強(qiáng)活力，擺脫“小資”文化的束縛。