如果說，以前與對手拼門店規(guī)模的蘇寧，無論是經(jīng)營模式還是人員實施的都是標準化復制。那么今天，他們迫切需要的是：知識化、專業(yè)化、開放化。

　　實際上，2012年蘇寧對外引進的干部數(shù)量比過去的總和還多。一方面，隨著多品類拓展的深入，每進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都需要該領(lǐng)域的熟手；另一方面，即便是舊有體系的經(jīng)營模式也在發(fā)生巨變，需要借助成熟人才來加速發(fā)展。

　　物流的轉(zhuǎn)變就是個代表性例子。蘇寧曾經(jīng)以大件為主，如今則要應(yīng)對小件商品的全國聯(lián)運。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。

　　“蘇寧在用人原則上，既封閉又開放。封閉意味著始終蘇寧堅持的培養(yǎng)為主導，不管你是誰，進入公司后，蘇寧統(tǒng)一的文化、價值觀理念必須要認同,蘇寧人必須是知己人；開放則是指只要滿足這個條件，不管你是哪兒來的，不管你什么時候來的，都是蘇寧人。”孟祥勝對《中外管理》說。

　　就在2012年12月底，蘇寧正在忙著給剛剛并購進來的紅孩子內(nèi)部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統(tǒng)一按照蘇寧的薪酬標準調(diào)整收入，但肯定不會低于紅孩子原來的薪資水平。而紅孩子員工一旦進入蘇寧體系，絕不會從零開始，工齡在原基礎(chǔ)上累計計算，以此保證無縫對接，平滑過渡。

　　拿什么傳承創(chuàng)業(yè)基因？

　　在被問到為何投資蘇寧時，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。實際上，在過往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉(zhuǎn)型的主脈。

　　現(xiàn)任樂購仕中國總經(jīng)理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進入蘇寧時，蘇寧南京的新街口店——全國第一個綜合電器店還沒開。那時的蘇寧90%的業(yè)務(wù)集中于空調(diào)批發(fā)，已經(jīng)建立了良好的分銷渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。

　　而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。

　　“2001年12月3號，我們在南京開會，說元旦要開業(yè)。只有27天時間，可那時連彩電、手機該從哪里進貨都不知道。”田睿回憶說。所有一切都是從零開始，但這幫小伙子楞是磕下來了。開業(yè)那天，600多萬元的備貨被一搶而空，連樣機都賣沒了。來視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個合作伙伴前來祝賀送花籃，在店外經(jīng)過人群長達5個小時的“蠕動”和“蹂躪”，等田睿接到手時，花籃儼然已成草帽了！

　　沒有考核，但沒人想過為什么自己要拼命，也沒人想過做不成怎么辦，蘇寧的執(zhí)行力勢不可擋。

　　直到今天，這種勁頭依然兇猛。

　　作為首批4家EXPO超級店之一的南京商茂店店長，凌靜被不止一次地問到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦？”她的回答是：“因為屬于團隊，所以無條件配合。”看上去有些像喊口號，但如果你知道，在商茂店升級改造的兩個月里，蘇寧總部及南京大區(qū)以及物流售后的工人等一齊涌來幫忙，每天忙到深夜，就會明白，這種團隊協(xié)調(diào)配合其實根源于一種難以撼動的文化。

　　不過，當新鮮血液大量涌入，蘇寧的文化當然也面臨被稀釋的風險。對這一點，孟祥勝并不諱言。“我們過去有句話，新人走老店，老人開新店。新老團隊一定要打散混編，這樣才能加速新老店的融合。”他說。在如今的隊伍搭建中，蘇寧仍秉承這一原則，所有業(yè)務(wù)體系必須有自己的內(nèi)核，而這個內(nèi)核，一定是一批很可靠的老員工。對于新人如何適應(yīng)企業(yè)的問題，孟祥勝并不擔心。他認為，只要有對接就有人員溝通交流，只要有人員溝通交流就有企業(yè)文化傳遞。

　　“蘇寧的文化是培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。確定方向后，你就要去做，做不成也不計較個人得失，哪怕是萬丈深淵，也要跳。其實我們看重的是讓員工獲取長遠的價值。”孫為民說。

　　從這個角度看，新一輪轉(zhuǎn)型反而促進了蘇寧戰(zhàn)斗力的提升。在進入良性發(fā)展后，蘇寧的管理者收入提高了，房子、車子都有了，最大的挑戰(zhàn)是防止懈怠，“快速變化對團隊是個考驗，促進了團隊合作的激情。”張近東對《中外管理》說。而他本人，依舊霸氣不減：“競爭對手攻擊我們沒關(guān)系，誰挑起戰(zhàn)爭我們就要與他打下去，直到打出勝負為止，其他都是假的。”