中國企業(yè)30年的歷史中，成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者并不多見。典型如北大方正之王選教授，對(duì)技術(shù)有著極高天賦和濃厚興趣，在組織建設(shè)方面卻乏善可陳。而傳奇人物史玉柱創(chuàng)造了一連串商業(yè)奇跡，卻并沒有創(chuàng)建出一家優(yōu)秀企業(yè)，這與他的成就動(dòng)機(jī)過強(qiáng)有密切關(guān)系。中關(guān)村發(fā)展史上有兩個(gè)著名的公案，即聯(lián)想的柳倪之爭(zhēng)、四通的萬王之爭(zhēng)，這是兩種領(lǐng)導(dǎo)力的典型碰撞，最終都以“權(quán)力動(dòng)機(jī)型”占上風(fēng)而收尾，個(gè)中道理耐人尋味。

        權(quán)力動(dòng)機(jī)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成就動(dòng)機(jī)一般也很強(qiáng)，需要在企業(yè)外部釋放部分能量，否則會(huì)對(duì)內(nèi)部組織造成傷害：萬科走上軌道之后，王石開始登山、航海、遠(yuǎn)行，在大自然中追求和實(shí)現(xiàn)個(gè)人內(nèi)心的成就；柳傳志退出聯(lián)想轉(zhuǎn)做投資，盡情享受幫助別人帶來的個(gè)人成就感。

　　權(quán)變特征

　　領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)理論和行為理論失于靜態(tài)，而商業(yè)環(huán)境處于不斷變化之中，如何應(yīng)時(shí)應(yīng)需而變，是領(lǐng)導(dǎo)力的題中應(yīng)有之意，于是情境理論應(yīng)運(yùn)而生。情境論認(rèn)為，普遍的特質(zhì)和行為并不存在，有效的領(lǐng)導(dǎo)力取決于以下三者的共同作用：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境，三者必須匹配，領(lǐng)導(dǎo)力才會(huì)產(chǎn)生。

　　我們從時(shí)間、空間兩個(gè)維度來分析優(yōu)秀中國領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)變特征。

　　時(shí)間維度

　　中國商業(yè)環(huán)境的改善，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了不同要求。上世紀(jì)80年代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的桎梏剛剛松動(dòng)，經(jīng)營者以“個(gè)體戶”為主，商業(yè)資源基本掌握在政府手中，馮侖戲稱之為“靠爹”時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力在于“識(shí)大局，靠大樹”。柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想借助了中科院的背景、技術(shù)和人才，也沒少得“爹”的好處。

　　90年代，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾，但外部環(huán)境還很不完善，各種市場(chǎng)要素也并不匹配。什么能做、該怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突進(jìn)，馮侖戲稱為“靠膽”時(shí)代。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備膽識(shí)，堅(jiān)定、果敢、堅(jiān)持。比如任正非充分認(rèn)識(shí)到人才特別是研發(fā)人才的重要性，但民營經(jīng)濟(jì)不受關(guān)注，政府不給畢業(yè)生指標(biāo)，畢業(yè)生對(duì)外資企業(yè)趨之若鶩，對(duì)民企沒有興趣，怎么辦？他以超前的眼光、超常的手法，打贏了大規(guī)模招聘的戰(zhàn)役。其中，獲取深圳市政府和國家教委的強(qiáng)力支持，承諾超過外資企業(yè)的薪酬水平，這些舉措至今還令人嘆為觀止。柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想軍隊(duì)，洞悉中國消費(fèi)者的需求，抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，發(fā)揮自身執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)，迅速搶占中國電腦市場(chǎng)。王石果斷地實(shí)施股份制改造并成功上市，奠定了陽光文化和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的基礎(chǔ)。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，國內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境越來越好，經(jīng)濟(jì)全球化帶來新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，商業(yè)資源的整合更加高效，具備一定積累的優(yōu)秀企業(yè)“快速崛起”，成為行業(yè)翹楚。這一時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力，更多體現(xiàn)為對(duì)戰(zhàn)略的清晰定位和堅(jiān)守。在這一點(diǎn)上，標(biāo)桿人物的共性很突出。萬科在多元化戰(zhàn)略甚囂塵上之時(shí)反向操作，不斷對(duì)業(yè)務(wù)和區(qū)域進(jìn)行收縮，從集中于房地產(chǎn)收斂為聚焦住宅地產(chǎn)，并近乎頑固地堅(jiān)持專業(yè)化、追求精細(xì)化；聯(lián)想在國內(nèi)領(lǐng)先之后，堅(jiān)定走向國際化，最終通過并購實(shí)現(xiàn)了里程碑式的目標(biāo)。與此同時(shí)，任正非也領(lǐng)導(dǎo)華為沿著另一條道路，專注而堅(jiān)定地逼近國際化目標(biāo)。

　　空間維度

　　不同區(qū)域環(huán)境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出差異化的領(lǐng)導(dǎo)力特征。王石和任正非之所以成為另類，與深圳的特殊環(huán)境有很大關(guān)系。深圳是中國改革開放的排頭兵，引領(lǐng)變革創(chuàng)新的風(fēng)氣之先，因而率先形成優(yōu)秀企業(yè)的群體效應(yīng)。反觀中關(guān)村，政府資源、信息資源和人才資源的優(yōu)勢(shì)非常明顯。正因?yàn)槿绱?，多?shù)企業(yè)雖然打著高科技的旗號(hào)，卻往往從“貿(mào)易”起家，依靠外生資源實(shí)現(xiàn)快速增長，及至產(chǎn)生資源依賴而不能自拔。隨著環(huán)境的變化，意識(shí)到問題的領(lǐng)導(dǎo)者如柳傳志，不斷調(diào)整、轉(zhuǎn)型與變革，優(yōu)秀的聯(lián)想公司得以浮現(xiàn)，而忙于短期利益的企業(yè)早已不見蹤影。

　　我們以三位標(biāo)桿人物為樣本，分析了中國企業(yè)30年來的領(lǐng)導(dǎo)力特征。還有一些重要問題需要深入思考。例如，如何超越個(gè)人來建設(shè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力？“父?jìng)髯?rdquo;式的接班人計(jì)劃，“男一號(hào)，女二號(hào)”式的團(tuán)隊(duì)組合，領(lǐng)袖式的一把手，這些都是“好”的模式嗎？柳傳志、任正非、王石都是軍人出身，這其中蘊(yùn)含著中國式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的密碼嗎？回顧不是為了懷舊，是為了發(fā)展。

　　但掛一漏萬，仍有許多類型的領(lǐng)導(dǎo)者不在篇幅之內(nèi)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新型領(lǐng)導(dǎo)者，如馬云、李彥宏、丁磊、馬化騰等。雖然，從中國企業(yè)30年的歷程來看，這些企業(yè)由于“年齡”的緣故而不具備典型意義，但他們無疑代表了新一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崛起，其中蘊(yùn)含的領(lǐng)導(dǎo)力基因一定有較強(qiáng)的啟示作用。他們面對(duì)的課題是：世界越來越平，溝通越來越通暢，共識(shí)越來越多，組織管理越來越趨同；人性越來越解放，價(jià)值觀越來越多元，人本身越來越個(gè)性化。