擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才？通常情況下是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養(yǎng)，擇優(yōu)選用。可是問題就出在這個“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國管理界有統(tǒng)計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策(注：不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最后決定用伊梅爾特。有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？

　　這就是企業(yè)管理最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學!

　　因為人是活著的，管理企業(yè)是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理者就不是那么輕易能做到的。什么叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關學歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀!

　　那么，把別的企業(yè)訓練好的人挖來是不是就行?也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。

　　人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一個被所有人都看好，年齡、經(jīng)歷、學歷、專業(yè)、人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用;一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績。

　　更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現(xiàn)。

　　于是，老板們在選擇管理者時永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個企業(yè)挑選過總經(jīng)理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業(yè)務和團隊元氣大傷，也讓我自己處于走投無路夜不能寐的崩潰狀態(tài)。

　    所以，即使像GE那樣世界頂級的企業(yè)，選人時窮盡世界上最先進的各種評估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當然也不能解決比GE小一些企業(yè)的選人問題。

　　骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的

　　后來，隨著選擇和使用管理者的經(jīng)歷越來越多，逐漸明白了“伯樂相馬”純粹是個現(xiàn)代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且后者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日后用對了人。

　　后來我到北大教書，在同很多當老板的學生交流時發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經(jīng)被寄予很大希望的管理者，當表現(xiàn)大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了人。所以經(jīng)常會聽到類似的經(jīng)驗型總結：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學本科的畢業(yè)生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人……

　　為什么大多數(shù)老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任？其實他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”

　　為什么說用人比選人更重要？因為企業(yè)是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經(jīng)驗少?；蛘哌€有沒有更合適的？10個候選人少了，能不能再找10個，20個？30個中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個兒。因此從理論上說：一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業(yè)選到平均素質管理者的概率都最大。

　　于是，老板們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。

　　正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環(huán)境、價值觀、修養(yǎng)、甚至老板的朋友圈子……都會在這個問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平地發(fā)揮著，一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。

　　一個性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他承擔責任的管理者。因為沒有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關系；沒有這種關系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關鍵的是：人是一種習慣的產(chǎn)物，一個沒有承擔過責任的管理者，是不可能有承擔責任的習慣。

　　一個事必躬親的老板，不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連結婚都要家長給出面！

　　一個粗心大意的老板也不可能有一支追求精細的管理層。為什么?因為老板就是公司的家長，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長對他們的影響是春雨潤物細無聲。