眾所周知，企業(yè)的績效考核以及配套政策決定了員工的努力方向，“你考核什么，人們就做什么”，之所以企業(yè)無法達成其戰(zhàn)略目標，主要是企業(yè)在績效考核方面出現(xiàn)了一些問題，績效考核對員工行為的引導方向產(chǎn)生了偏離。主要歸納有以下幾個方面：

　　1.績效考核指標制定的不合理。部分企業(yè)在設定對銷售人員的考核指標時，只是沿用常規(guī)的銷售人員考核指標，而沒有切實根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重，例如，有些企業(yè)在推出新產(chǎn)品時，希望新產(chǎn)品能夠快速占領市場，但是對銷售人員的績效考核中卻缺乏相關的指標引導，沒有專門針對新產(chǎn)品的銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售收入占比等指標；另外一些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關注程度；此外，部分企業(yè)也沒有根據(jù)面臨的不同市場類型制定不同的對銷售人員的考核指標及權重等等。

　　2.績效考核指標的目標值設定不合理。這一點是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因為缺乏對歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現(xiàn)偏差，致使設定的考核指標的目標值出現(xiàn)了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標，會嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過低，造成銷售人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔兌現(xiàn)的成本，這會導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。在這樣的企業(yè)中，員工不愿意接受企業(yè)任何放在遠期兌現(xiàn)的激勵，例如不愿意接受在年底兌現(xiàn)的獎勵等，而希望所有的激勵最好能當月兌現(xiàn)。這對企業(yè)試圖建立有效、長期的激勵體系造成了很大困擾。

　　3.考核周期設定不合理。這個問題相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務的考核方面，有時會存在這樣的問題?？己酥芷谛枰鶕?jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點來確定。

　　企業(yè)應該如何避免以上常見問題，制定出符合本企業(yè)實際情況、能夠切實激勵銷售人員的考核指標，并設置合理的目標值、指標權重以及考核周期呢？有以下幾條建議。

　　如何合理進行銷售人員績效考核

　　一)考核指標的制定

　　銷售人員考核指標的制定應該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權重。

　　一般來講，各企業(yè)對銷售人員的考核總是圍繞這些類似的指標，我們從平衡記分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：

　　財務類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率等；

　　客戶類指標：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；

　　內(nèi)部運營類指標：銷售工作總結質(zhì)量等；

　　學習與成長指標：工作能力評價指標、工作態(tài)度評價指標等。

　　為了更好的體現(xiàn)不同情況下銷售人員考核重點的不同，我們將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映銷售人員工作的努力程度，而考核結果類指標則反映的是銷售人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結果類指標，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結質(zhì)量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過程類指標。

　　企業(yè)應該既考核結果類指標，也考核過程類指標，兩者相結合，全面的反映銷售人員的工作情況。但是面對不同的市場環(huán)境下，對這兩類指標應該有不同的考核偏重。

　　1.新興市場：指企業(yè)產(chǎn)品進入的新的地區(qū)或者新的細分市場，也包括企業(yè)新產(chǎn)品進入的企業(yè)固有區(qū)域、或者細分市場。一般對企業(yè)來講，新興市場變化波動較大，收入起伏較高，發(fā)展趨勢比較難以預測。在這樣的市場上，銷售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的實際業(yè)績之間的關聯(lián)程度難以衡量，此情況下，可以適當調(diào)高過程類指標所占的考核權重，可將其比例調(diào)整到30－40%左右。

　　此外，當企業(yè)需要快速推廣新產(chǎn)品，迅速擴大新產(chǎn)品的市場占有率時，企業(yè)在關注其他銷售指標時，可重點關注銷售人員的新產(chǎn)品銷售收入增長率、新產(chǎn)品銷售收入占全部產(chǎn)品銷售收入比例、新產(chǎn)品銷售收入達成率、新產(chǎn)品客戶增長數(shù)等指標，并給予這些指標以更高的權重，以引導銷售人員將精力投入新產(chǎn)品拓展中。

　　當企業(yè)需要拓展新的地域市場或者新的細分市場時，企業(yè)應該設定新市場銷售收入完成率、新市場銷售收入增長率、新舊市場銷售收入比率、新市場客戶增長數(shù)等指標，引導銷售人員的行為符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2.成熟市場：指企業(yè)固有的區(qū)域市場或一直關注的細分市場。這類市場對企業(yè)來講收入比較穩(wěn)定，發(fā)展趨勢也較容易預測。銷售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的銷售業(yè)績之間的關聯(lián)程度是比較容易判斷的，因此面對成熟市場，銷售人員的考核應該是結果類的指標占絕對比重，而過程類指標作為適當補充即可，過程類指標權重建議在20%－25%左右。

　　對于成熟的市場，企業(yè)除了關注銷售收入完成率、銷售回款完成率等指標外，還應重點關注老客戶流失率和客戶滿意度等指標。

　　此外，對于銷售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養(yǎng)團隊，還需要為其設置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓情況等指標。

　　二)考核指標目標值的設定

　　考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來說都一樣的不利。

　　目標值的準確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深入的分析，需要企業(yè)總結歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關系，然后以此為基礎來預測企業(yè)明年市場銷售各項數(shù)據(jù)，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。

　　三)周期的設定

　　績效考核的周期需要根據(jù)產(chǎn)品的特點來設定，不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長；或者產(chǎn)品因為價格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長的時間，那么對這些類產(chǎn)品銷售人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對于這些類產(chǎn)品銷售人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對銷售人員進行及時的激勵。