在計算機技術(shù)專家眼中，“云計算”只是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計算方式。然而更進一步，“云計算”的實質(zhì)是對于資源的一種整合方式，可將其稱為“云范式（Cloud Paradigm）”。資源的整合方式往往決定生產(chǎn)效率，也必將引領(lǐng)管理學的革命，并被運用在越來越多的領(lǐng)域。早在2006年谷歌首席執(zhí)行官埃里克·施密特（EricEmerson Schmidt）提出“云計算”的概念之前，管理領(lǐng)域“云轉(zhuǎn)型”趨勢已經(jīng)暗流涌動，其中人力資源管理居于首位。

　　“自組織”不是終點

　　人力資源管理的主題永遠是高效整合員工能力以形成相應(yīng)的組織能力，這直接體現(xiàn)在組織模式的塑造上。而理論和實踐發(fā)展至今，組織模式的范式大約經(jīng)歷了三個階段的演變?？茖踊A段即以金字塔式的組織結(jié)構(gòu)整合人力。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力相對不足，消費需求相對單一，戰(zhàn)略相對單一，產(chǎn)量即是盈利；在人力資源端，管理者和學者普遍將員工界定為“經(jīng)濟人”，認為人天生厭惡工作，逃避責任，不具備進取心，是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的。這種背景下，自上而下地進行分配，嚴格界定每位員工的工作職責，監(jiān)督執(zhí)行，嚴格獎懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權(quán)的。扁平化階段即盡量消除傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)中的縱向管理層級。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力開始提高，需求開始多元，市場開始出現(xiàn)不確定性，戰(zhàn)略不再是單純的產(chǎn)量，而是需要兼顧消費者偏好；在人力資源端，管理者和學者開始認識到人性的復雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻”的一面。這種背景下，除了傳統(tǒng)的自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性，即思考在崗位職責內(nèi)營造氛圍、釋放員工潛能就成為另一種趨勢。人的主觀能動性開始被調(diào)動，并在一定業(yè)務(wù)范疇內(nèi)接受組織的分權(quán)。網(wǎng)絡(luò)化階段即以網(wǎng)絡(luò)化組織打通資源之間的連接。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力大幅提高，需求多元化越演越烈且變化無常，以至要求滿足極致個性化需求的“體驗經(jīng)濟”成為普遍現(xiàn)象。任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰(zhàn)略完全變成了“權(quán)變”的結(jié)果，因此呼喚一種高度的“柔性（Flexibility）”。在人力資源端，管理者和學者開始意識到人的能力具有高度可塑性。于是，“戰(zhàn)略性人力資源管理”和“基于能力的人力資源管理”被頻繁提及。在這個階段，組織需要的似乎是將員工分解為細小的“能力流（Competency Flow）”，通過柔性的網(wǎng)絡(luò)化模式進行連接和引導，保證其高效地流向各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持不斷變化的戰(zhàn)略。這樣，人的主觀能動性被最大程度地調(diào)動，形成一種純粹的“自組織”?！毒S基經(jīng)濟學：大規(guī)模協(xié)作如何改變一切》一書中展示了一種維基工作站（WekiStation）的企業(yè)內(nèi)協(xié)作方式，正是網(wǎng)絡(luò)化范式。繼續(xù)走向云端即便實現(xiàn)了上述兩次轉(zhuǎn)型，如今的網(wǎng)絡(luò)化范式也不是演化的終點，人力資源管理需要向“云范式”轉(zhuǎn)型。即將人力資源以網(wǎng)絡(luò)狀形態(tài)進行連接，并將網(wǎng)絡(luò)以“云計算法則”進行智能化。與“維基式”的網(wǎng)絡(luò)化不同之處在于，云是對于網(wǎng)絡(luò)的智能化，為“自組織”注入了一種“他組織”的干預(yù)。在網(wǎng)絡(luò)化階段，人與人的連接是隨機的，需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶（Institutional Memory）”。盡管這樣的演化結(jié)果是更加精巧，但網(wǎng)絡(luò)化連接將沖突放大化的效果也如影隨形，演化過程中為消解沖突必然產(chǎn)生大量成本，甚至可能使網(wǎng)絡(luò)崩潰。另外，由于不同“小網(wǎng)絡(luò)”之間的秩序和標準不統(tǒng)一，“小網(wǎng)絡(luò)”融合成為“大網(wǎng)絡(luò)”需要漫長的過程，這就限制了網(wǎng)絡(luò)威力的發(fā)揮。而云范式為網(wǎng)絡(luò)注入了一種經(jīng)過“優(yōu)化檢驗”的標準化智能（資源分配方式）——云計算法則。不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網(wǎng)絡(luò)之間的融合更加容易，便于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)融合的“乘數(shù)效應(yīng)”。如果將一個系統(tǒng)分解為主體、載體和客體，那么從不同的視角出發(fā)，人力資源的“云轉(zhuǎn)型”存在三種可能。
 

　　主體轉(zhuǎn)型——“智慧群落”

　　人力資源系統(tǒng)的主體是人，從這個方向上，應(yīng)該思考的是如何建立一種“云”式的人際連接。傳統(tǒng)的組織里，人們下意識地會為自己貼上“職位”的標簽。這種“劃地分家”的模式好比一個“權(quán)力群落”,保證了組織的穩(wěn)定，消除了生產(chǎn)中的不確定性，卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義，讓企業(yè)變得笨重而僵化，也使得員工成為一個個循規(guī)蹈矩的“零件”。一方面，權(quán)力群落往往導致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略柔性，前線的信息要傳到司令部需要通過無數(shù)的中間環(huán)節(jié)，不僅貽誤戰(zhàn)機，信息還不一定準確。前線的戰(zhàn)士們只能憑感覺孤軍作戰(zhàn)，根本得不到司令部有效的戰(zhàn)略指導，得到的只能是僵化的“標準流程”。另一方面，企業(yè)往往在復制一個又一個“模板”，也因此謀殺了員工的創(chuàng)新能力。新員工在“權(quán)力群落”里的生存法則是通過“服從權(quán)力來獲得更大的權(quán)力”，一切對現(xiàn)有利益格局的挑戰(zhàn)和破壞都將受到懲罰。所以創(chuàng)新的精神被抑制，企業(yè)也變得死氣沉沉。事實上，員工最了解市場，更不乏創(chuàng)意，最有效的組織模式是直接把這些創(chuàng)意送向關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至引導這些創(chuàng)意進行碰撞（如“頭腦風暴”），使其變得更加鮮活。人力資源管理需要塑造一種開放、平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使得交流和協(xié)作可以在任何兩個員工之間發(fā)生。在這種關(guān)系中，沒有任何的流程、機構(gòu)和職責，員工用“智慧”標注自己，用智慧進行社交，憑展示贏得激勵，筆者把這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系稱之為“智慧群落”。大多企業(yè)中，“智慧群落”往往作為一種虛擬的存在發(fā)揮重要作用。筆者觀察到的一個汽車銷售企業(yè)的案例中，不愿被教條束縛的年輕員工們利用網(wǎng)絡(luò)論壇構(gòu)建了一個虛擬組織，居然像“影子武士”一樣為公司貢獻了讓人叫絕的大量創(chuàng)意。對于另一類高度知識密集型的企業(yè)，“智慧群落”甚至取代了傳統(tǒng)的“權(quán)力群落”。一個咨詢企業(yè)的管理者搭建了一個內(nèi)部的創(chuàng)新市場，引入了外部市場壓力，讓員工將自己研發(fā)的咨詢產(chǎn)品擺上“貨架”進行內(nèi)部出售，最大程度“維基”了員工的智慧。公司采用了一種另類意義上的“合伙人制”，人人都是合伙人，員工的職位根本不被看重，因為薪酬和權(quán)力不是按照職位發(fā)放的。這種新的組織模式“摧毀”了制造層層障礙的中層，打破了部門邊界，權(quán)力群落也因此趨于消散。

　　載體轉(zhuǎn)型——“維基平臺”

　　企業(yè)人力資源系統(tǒng)的載體是協(xié)作平臺。從這個方向上，我們應(yīng)該思考的是如何搭建一種“云”式的協(xié)作平臺。傳統(tǒng)的組織里，一方面，塑造人力資源交互平臺的主題是分解自戰(zhàn)略目標的工作任務(wù)；另一方面，平臺的運行是依賴于固有的溝通渠道，即報告線或協(xié)作關(guān)系等。這類平臺的存在，更多是強調(diào)穩(wěn)定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發(fā)揮。傳統(tǒng)平臺的第一個問題是主題過于單一。如果將平臺主題視為一種“計算需求”，規(guī)范的工作任務(wù)意味著計算需求相對簡單，只需要少數(shù)員工的簡單參與?，F(xiàn)實在于，當前的戰(zhàn)略環(huán)境需要涉足不同的平臺主題來產(chǎn)生價值，即需要組織向平臺頻繁發(fā)出各類“計算需求”，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發(fā)現(xiàn)的主題和發(fā)出的計算需求必然有限，這就大大減少了企業(yè)獲利的可能性。第二個問題是平臺的溝通渠道過于狹窄。員工的創(chuàng)意只能通過報告線以特定形式上報，由特定上級決定后才能實施，即使獲準實施，也只能通過與有限協(xié)作者的合作來實現(xiàn)。問題是，創(chuàng)意往往是一種轉(zhuǎn)瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個詞就能成為創(chuàng)新的來源，而這些創(chuàng)意往往在員工的“頭腦風暴”中變得更加鮮活，何必要求形式？另外，員工之間的認知距離越遠越能夠相互激發(fā)創(chuàng)意，如此看來，何必固定協(xié)作伙伴？事實上，員工作為網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點一直存在，我們應(yīng)該思考的是如何為這些節(jié)點的互動注入各種主題，以及如何為這些節(jié)點建立更廣泛、更便捷的聯(lián)系。人力資源管理需要制造一種便于協(xié)作的“維基平臺”，主要功能是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)公共空間的知識記錄和發(fā)布，使得更多的員工可以參與知識的互動。在平臺上，每個員工都是知識的提供者，與進入平臺的任何人進行交流。每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基于自身業(yè)務(wù)，或是在知識交互中頻繁發(fā)起主題——不同主題代表了不同的計算需求，而平臺上的其他人就會協(xié)助其完成“計算”。這種維基平臺不一定需要高端信息技術(shù)的支持。在一家傳統(tǒng)的民用航空企業(yè)，其管理人員通過使行動學習、創(chuàng)新論壇、內(nèi)部講師和課程開發(fā)等活動“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了渠道?；诤献髦械闹R交流，大量協(xié)作主題得以衍生。就是這樣一個維基平臺，居然攻克了數(shù)個以前需要外請咨詢公司來解決的難題。更加幸運的是，Web2.0互動社交工具可以使維基平臺更加高效。提供電腦軟件維護服務(wù)的企業(yè)——極客小分隊（Geek Squad）就利用社交軟件的溝通渠道，為1.2萬多名分布在美國各地的員工打造了溝通平臺，成功激發(fā)了在知識共享、產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣等方面的無所不至的創(chuàng)造力。
 

　　客體轉(zhuǎn)型——“知識立方”

　　人力資源系統(tǒng)的客體就是知識。我們應(yīng)該考慮如何使知識高效上傳到“云端”，變得更易獲取。野中郁次郎在20世紀90年代初提出的“知識轉(zhuǎn)換的螺旋過程模型”認為，個體知識是通過社會化、表述化、綜合化和內(nèi)在化的四階段循環(huán)，并通過個體、團隊到組織三個層面的傳遞成為組織知識。而后，企業(yè)進行知識管理大多遵循這一模型，由此建立組織的“智庫”。但由于種種原因，這類“智庫”的作用越來越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河圖”，呈現(xiàn)了無數(shù)的元素，但就是難以應(yīng)用。要解釋這個現(xiàn)象，第一個原因是智庫中的知識缺乏體系性，僅僅是知識片段的無序聚合。隱性知識的傳遞需要人對人，但這樣的傳遞效率顯然不高，因此，如何使隱性知識顯性化并進入智庫就成為了組織思考的問題。大多企業(yè)無非是發(fā)布一個標準模板，讓隱性知識的所有者根據(jù)模板進行提煉。這樣的結(jié)果是，企業(yè)撰寫了一大堆的文本，并印上了編號，但沒有人清楚文本與文本之間的關(guān)系，沒有人能夠?qū)χ菐斓奈谋窘Y(jié)構(gòu)一目了然，更沒有人會期望這些文本能夠支持自身的工作。第二個原因是智庫中的知識缺乏動態(tài)性，不能支持企業(yè)發(fā)展。智庫的更新最快也要1～2年，在商業(yè)信息瞬息萬變的今天，誰敢于把獲取信息的希望寄托在那些“古書”上呢？況且，沒有比較和爭論，員工怎么敢肯定進入智庫的知識就一定正確呢？因此，人力資源管理需要打造一個立體動態(tài)的三維“知識立方”，制造一種開放、靈動的立體知識構(gòu)架，方便所有員工貢獻、分享知識，進行協(xié)作，共同呈現(xiàn)知識片段（甚至相互糾錯）及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。構(gòu)架上，一個個知識片段好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”，而“小方塊”本身就可以在立方上以一定的軌跡運動，尋求相互之間的新組合，并被搜索者輕易獲取。筆者最近訪談了一家央企，其熱衷于通過“互動式培訓”來解決動態(tài)的管理問題。例如，當某個區(qū)域市場內(nèi)的分銷系統(tǒng)出了問題，其培訓部門就會邀請內(nèi)外部專家和相關(guān)決策線上的管理者進行“互動式培訓”。由外部專家導入專業(yè)知識、內(nèi)部專家導入集團戰(zhàn)略背景，相關(guān)管理者導入決策情境，幾方的互動很快就可以解決問題，問題的答案以文本的形式被記錄，并儲存到企業(yè)智庫中。這種模式強調(diào)在知識分享過程中的互動，類似前面談到的知識立方。有的企業(yè)更加強調(diào)知識的動態(tài)性，直接利用維基軟件打造知識立方。國外的部分企業(yè)已經(jīng)成功實踐了這一理念，但國內(nèi)的此類成功案例還比較少。

　　如前文所述，網(wǎng)絡(luò)化的人力資源架構(gòu)制造了“云轉(zhuǎn)型”的可能性，而真正使“云轉(zhuǎn)型”變?yōu)楝F(xiàn)實的卻是“他組織”的干預(yù)。要施加這種干預(yù)，必須找出能夠引導網(wǎng)絡(luò)內(nèi)個體合理釋放資源的“最優(yōu)算法”，即“云計算法則”。這看似神秘，實則簡單，其要義就是根據(jù)員工的“人性”導向其行為。怎樣發(fā)掘人性需求的多維性？管理者有很大的操作空間。其一，可以用直接的經(jīng)濟利益進行誘導，如盛大為員工進行知識共享的行為進行積分，并將其兌換為決定經(jīng)濟收益的“經(jīng)驗值”。其二，可以利用文化進行誘導，如前面提到的汽車銷售公司，其創(chuàng)新論壇的建立完全是員工不甘于平庸的“反叛之舉”，員工瘋狂貢獻創(chuàng)意只是為了尋找自身的“存在感”。其三，可以利用權(quán)力的分配進行誘導，如那家民用航空企業(yè)并沒有為維基平臺注入直接的行為目標，只是通過類似發(fā)布會和文本報告等渠道向中高層管理人員推介研究成果，就立即引起了員工的廣泛呼應(yīng)，形成了“賽馬”的效果。其四，可以直接引入市場的強激勵，這種模式最為直接有效，如上文的那家咨詢公司，將外部市場對于產(chǎn)品的需求引入了內(nèi)部市場，使員工的創(chuàng)意都能得到即時的回報，點燃了企業(yè)創(chuàng)新的熱情。畢竟，還有什么機制對于資源的調(diào)配比價格信號更精準呢？