一談及人力資源管理的戰(zhàn)略定位問題，最常聽到的答案是：我們要成為業(yè)務伙伴(To be the business partner)。很多同行甚至把這樣的定位視為人力資源管理工作的最高境界。事實上，這樣的定位只能把HR置于一個從屬的地位：試想如果你是一個業(yè)務伙伴，這意味著業(yè)務的成敗于你沒有太大的關系，因為你只是一個伙伴而已，而不是最大的責任人。什么時候見過銷售部門的負責人說他們要成為業(yè)務伙伴？

　　正確的定位應該是：我們要成為業(yè)務的一部分(To be part of the business)。事實也如此，HR即是業(yè)務的一部分，而且是非常重要的一部分，因為所有的業(yè)務都是要靠人去完成的，準確地說是要靠人才去完成的。舉個例子：一流的戰(zhàn)略如果由三流的人才去執(zhí)行，結果只能是三流。而三流的戰(zhàn)略如果由一流的人才去執(zhí)行，結果一定是一流的，原因是一流的人才會將三流的戰(zhàn)略調整為一流戰(zhàn)略。

　　當人才成為真正的“資本”

　　人力資源管理的發(fā)展經歷了好幾個階段，從最早的“人事部”到后來的“人力資源部”，現(xiàn)在也有很多公司稱之為“人力資本部”；從做事務工作的部門到管理資源的部門，再到現(xiàn)在管理資本的部門，這體現(xiàn)了人在企業(yè)中的作用，以及企業(yè)對人的認識的變化。

　　當人力資源管理進入到人力資本階段時，企業(yè)的管理者終于意識到人才是企業(yè)最為重要的資本，是可以帶來增值回報的，因而是可以加大投入的。這個階段就如彼得·杜拉克所說：企業(yè)管理，最終就是人力資源的管理，而人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。

　　人力資源管理的發(fā)展與企業(yè)競爭的發(fā)展也是一致的，企業(yè)競爭的早期階段都是在產品層面的競爭，產品競爭的定位最后就是“價廉物美”，在此階段，員工只是生產線上的一環(huán)，如同機器上的一顆螺絲釘，員工的紀律與準時等是最為重要的，那時員工的效率是第一位的。

　　產品競爭的最后階段是打價格戰(zhàn)，于是乎，很多公司紛紛轉行去做服務，比如IBM，迄今已然成為全球最大的服務與咨詢公司。在做服務的階段，產品不是最重要的，重要的是顧客的滿意度，甚至價格成了區(qū)分服務水平的一個標簽，為了一種獨特的體驗，人們愿意付出幾倍甚至十幾倍的價格，體驗經濟由此而產生。在這個階段，企業(yè)往往追求“用戶至上”，但我們都知道，沒有滿意的員工，是不會帶來滿意的客戶的。與第一階段不同，到了第二階段，員工的主觀能動性要得到發(fā)揮，因為他們面對的不再是一成不變的機器，而是復雜的人，人的需求要得到滿足，有時還要挖掘人的需求。企業(yè)的服務到了一定階段都會和某種精神或文化關聯(lián)在一起，如蘋果帶給客戶的不僅是產品和服務，更是文化與精神，谷歌(微博)也如此。人才的重要性已不再是資源層面了，而是真正的資本。

　　用價值獲取地位

　　所謂思路決定出路，一個真正優(yōu)秀的HR從來都不是只想到自己專業(yè)上的事情。以招聘為例，優(yōu)秀的HR不應該只看到每年的招聘人數，也不應該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標，當然，平均到崗時間(即招聘速度)也不應該是衡量標準，這些都是效率方面的標準，真正對于業(yè)務來說，重要的指標是你招了多少真正優(yōu)秀的人？真正合適的人？所有這些新招聘進來的人在一年以后的績效評估中優(yōu)秀的比例有多少？這些新人在一年內又有多少離開了公司？這些有關效果的指標才是業(yè)務所真正需要的。

　　有的HR抱怨公司的老板不重視HR，事實上所有的重視都是要靠自己爭取的，只有也只能是當HR對業(yè)務的貢獻和其它業(yè)務部門一樣重要時你才可以得到老板的重視。重視與否總是與價值相對等的，一個不理解業(yè)務的需求，不以業(yè)務為導向的人力資源是注定不會得到老板重視的。

　　如何以一個業(yè)務的所有者來思考問題？人力資源管理者需要回答以下問題：你所處的這個行業(yè)的競爭態(tài)勢如何？本企業(yè)在行業(yè)中的地位如何？未來幾年的發(fā)展趨勢是什么？本企業(yè)在未來3～5年最大的挑戰(zhàn)是什么？我們的目標是什么？為了實現(xiàn)這樣的目標，我們需要什么樣的人才？這些人才存在于哪些地方？我們如何才能夠吸引他們加入進來？現(xiàn)有人才的水平如何？我們如何才能提高目前這些人才的水平以達到業(yè)務的需要？回答好這些問題僅僅依靠專業(yè)的招聘、培訓與薪酬知識是不夠的，更多的時候需要HR的負責人忘掉自己的專業(yè)，進而以對行業(yè)的洞察力和長遠發(fā)展的趨勢的認識來把握企業(yè)里最重要的因素。

　　HR，從伙伴成為負責人

　　所謂忘掉自己的專業(yè)，是指總是從業(yè)務的角度來看待問題，比如招聘與培訓在業(yè)務看來是同一個問題的兩個方式，同一個問題即人才的獲取問題！區(qū)別在于一個是長期的，而另一個是短期的方式而已，明白了這一點就會知道，HR的專業(yè)分工在業(yè)務看來是沒有必要的，也正是因為這樣，下一代的HR管理，應該不再是以功能來劃分HR的工作，而是以端到端的業(yè)務流程劃分為依據，而流程將是基于業(yè)務的需要而存在的。

　　如同管理不僅僅是一門科學更是一門藝術一樣，人力資源管理也沒有所謂的最佳模式可供參考，人力資源管理必須考慮什么樣的方式是最合適的，而這個合適一定是建立在本企業(yè)和本行業(yè)基礎上的。對于制造業(yè)來說，除非擁有壟斷優(yōu)勢，否則成本永遠是一個繞不開的因素；對于服務業(yè)來說，用戶的體驗將是檢驗效果的惟一因素；而對于知識經濟來說，惟一所要開發(fā)的就是存在于員工頭腦中的無限創(chuàng)意。差異化將成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心關鍵，人力資源的定位永遠不能離開所處的行業(yè)，以及在行業(yè)中所處的地位，忘掉自己的所謂專業(yè)，不要把自己定位于一個業(yè)務伙伴，而是真正承擔起決定業(yè)務成敗的關鍵因素，把自己當成業(yè)務的一部分，從差異化中獲取優(yōu)勢，這樣將獲得真正的力量。