美國通用電氣公司原CEO 杰克·韋爾奇

　　美國通用電氣公司原CEO杰克·韋爾奇被譽為“全球第一CEO”、“21世紀最受尊敬的CEO”、“美國當代最偉大的企業(yè)家”。

　　韋爾奇的成功很大程度上取決于他的唯才是舉、勤教嚴繩、剛?cè)岵挠萌酥?。韋爾奇說：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水。”

　　韋爾奇所創(chuàng)立的神奇的人力資源管理體系，使得通用電器公司成為一個名副其實的“造人工廠”，成為全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。

　　一、唯才是舉

　　韋爾奇對通用電氣公司和員工有無比深刻的了解，通用電氣有十分廣泛的業(yè)務，內(nèi)容涉及金融資本、照明燈泡、機車、航空發(fā)動機、醫(yī)療器械、電視網(wǎng)NBC等等他怎樣領導強大的通用電氣的？我們且聽他是怎么說的：“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點兒概念也沒有……但是我很清楚誰是NBC的老板。這才是至關重要的.我的工作是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”他把大部分時間用在人事上。杰克用人的條件是：關鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學歷和資歷，看中的是實力。例如在決定一個有7800名財務人員要向其匯報工作的關鍵人選時，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選38歲的的達莫曼，達莫曼當時的職務比該職位要低兩個級別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務的能力給公司領導印象很深刻。

　　韋爾奇善于發(fā)現(xiàn)大批人才，1996年公司的交通業(yè)務部門為了將一流的人才招到其在賓西法尼亞州的總部，聘用了一些下級軍官。他們發(fā)現(xiàn)這批軍官的能力很強。通用電器公司的其他部門紛紛仿效，當公司聘用下級軍官到80名時，韋爾奇將他們所有的人請到GE總部，跟他們聊了一整天。受聘者的業(yè)績和素質(zhì)給他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下級軍官。不到三年的時間通用電器公司招聘了711名下級軍官，其中不少人已得到顯著的提升。

　　韋爾奇對人的和表現(xiàn)能力的關注在公司每年四月的開始一直到五月的會議上得到最充分的表現(xiàn)。公司的最高領導層前往通用電氣公司的12個業(yè)務部門現(xiàn)場評審公司的3000名高級經(jīng)理的工作進展，對最高層的500名主管則進行更嚴格的審查。會議評審通常在早上8點開始，晚上10點結(jié)束。業(yè)務部的首席執(zhí)行官及高級人力資源部的經(jīng)理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經(jīng)營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵職位的繼任計劃，并決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到通用電器公司的培訓中心接受領導才能的培訓。一份通用電氣公司的人事檔案絕不是隨便收集的一些潦草的筆記。它包括通用電氣公司主管的實際經(jīng)營結(jié)果和工作目標的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發(fā)展評估所做的鑒定。

　　這份報告最迷人的地方在于成就分析，一件由兩名人力資源專家花費一整個禮拜時間準備，長達十至十五頁的文件。內(nèi)容包括詳細而徹底地評定一個主管的優(yōu)點和缺點，以及其他有關的資料，從財務績效、心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。這些報告建議進一步的發(fā)展方向：譬如建議任職海外、到研究所進修，或是像準時出席會議、尊重部屬等基本事項。成就分析是在70年代為了評估主管們所設計的一種工具。到了韋爾奇手里，它已成為一種幫助主管們成長的一種工具，是通用電氣用來發(fā)展主管所使用的密集反饋和教導過程的一部分。

　　在會議的進行階段，韋爾奇會靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的的評介簡冊，包括了對他們的優(yōu)缺點、發(fā)展需求、長短期目標以及他們上級的分析。同時，雇員的相片隨附全部文件之后備查。接著韋爾奇會開誠布公地對那些即將提交的晉升、任務和計劃提出挑戰(zhàn)。由于韋爾奇每年平均會面或接觸上千名雇員，他能對形形色色的經(jīng)理做出睿智的評價。對選人韋爾奇有他深刻的見解，他說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領導者：不論在那一個級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者。”

　　韋爾奇一直都在尋找最好的員工，他說：“我想提醒你們我觀念中的領導藝術(shù)是什么。它只是跟人有關。只是要得到最優(yōu)秀的員工。沒有最好的運動員，你就不會有最好的體操隊、排球隊或橄欖球隊。對于企業(yè)隊伍也是如此。”通用電氣公司擁有世界一流員工，所以它也是世界最有竟爭力的公司。