來自公眾號長江農(nóng)業(yè)

　　摘要：杜邦先鋒是全球現(xiàn)代種業(yè)發(fā)展的一個重要代表和縮影，也是國際上成功打造種業(yè)平臺型公司典型。除種業(yè)研發(fā)之外，先鋒在價值營銷上（經(jīng)營理念、本土化、農(nóng)業(yè)信息化方面）有較高建樹，其商業(yè)模式探究意義非凡。

　　杜邦先鋒發(fā)展歷程：從首家雜交玉米公司到全球種業(yè)巨頭

　　先鋒成立于1926年，1999年被杜邦全資收購，是世界上第二大種子公司，第一大玉米種子生產(chǎn)商。其業(yè)務(wù)已遍及全球90多個國家和地區(qū)。2014年，先鋒種子收入高達76億美元，占杜邦總收入22%。其發(fā)展歷程概括為三個階段：

　　第一階段（1926年—1969年）：雜交玉米種子起家。20世紀(jì)初，人們普遍認(rèn)為最好看的農(nóng)作物能夠產(chǎn)出最好的種子，并據(jù)此挑選下季種子。在此背景下，先鋒開創(chuàng)性的研發(fā)出雜交玉米種子，因抗性顯著優(yōu)于常規(guī)種而廣受青睞。

　　第二階段（1971年—1998年）：重視研發(fā)，加速并購。20世紀(jì)70年代以后，隨著種子產(chǎn)權(quán)保護法律的頒布，私人企業(yè)開始取代公共部門成為種子研發(fā)的主導(dǎo)力量，與此同時行業(yè)興起并購浪潮，種業(yè)進入現(xiàn)代化發(fā)展階段。先鋒一方面通過收購搶占市場份額，獲取種質(zhì)資源，一方面繼續(xù)重視研發(fā)引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向。

　　第三階段（1999年—至今）：加入杜邦，穩(wěn)居種業(yè)巨頭地位。該階段發(fā)展基于：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分銷策略；（3）開拓發(fā)展中國家和地區(qū)市場。

　　杜邦先鋒成功之道：專注打造種業(yè)平臺型公司

　　在發(fā)展過程中，杜邦先鋒的收購和整合項目僅限于種子行業(yè)內(nèi)，并未進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，而是專注于種子的研發(fā)，并將育繁推、價值服務(wù)體系等環(huán)節(jié)組成一個有機產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展成為實力雄厚的種業(yè)平臺型公司。具體為：

　　（1）專注育種研發(fā)。杜邦先鋒擁有全球60%以上的玉米種質(zhì)資源，在全球設(shè)有110個研發(fā)中心，覆蓋25個國家，并擁有4000多名研究人員，每年投入的研發(fā)收入占銷售收入的比重均超過10%。公司每年可篩選約300種新的自交系種子, 測試800余種新的試驗性雜交種子，并利用最先進的計算機網(wǎng)絡(luò)在最短的時間內(nèi)培育出具有市場前景的種子。

　　（2）經(jīng)過激烈的市場競爭和洶涌的并購浪潮，種業(yè)中最終留存下的公司大多是實力雄厚的跨國公司。先鋒基于種子產(chǎn)業(yè)鏈建立價值服務(wù)體系。我們認(rèn)為，專屬于先鋒的價值服務(wù)體系可以理解為：1）“LongLook”經(jīng)營理念；2）市場為導(dǎo)向的科技創(chuàng)新；3）本土化營銷理念；4）農(nóng)業(yè)信息化下的精細(xì)化服務(wù)。

　　

　　杜邦先鋒：由首家玉米種子公司到全球種業(yè)巨頭

　　杜邦先鋒（DuPont Pioneer），原稱先鋒良種，世界上第二大種子公司，第一大玉米種子生產(chǎn)商。公司由亨利·阿加德·華萊士于1926年在美國愛荷華州創(chuàng)立，是世界上第一家雜交玉米種子企業(yè)，1999年被杜邦全資收購。公司經(jīng)過89年的發(fā)展，業(yè)務(wù)遍及90多個國家和地區(qū)，在全球已建立100多個研發(fā)基地和75個種子生產(chǎn)工廠。2014年，杜邦先鋒種子收入約為76億美元，占杜邦總收入的22%。

　　

　　

　　

　　發(fā)展歷程：由首家雜交玉米種子公司到全球種業(yè)巨頭

　　近一個世紀(jì)的時間里，先鋒良種由最初的全球第一家雜交玉米種子公司發(fā)展成為全球第二大種子企業(yè)，第一大玉米種子企業(yè)，總體上我們將其發(fā)展歷程概括為以下三個階段：

　　第一階段（1926年—1969年）：雜交玉米種子起家。20世紀(jì)初，人們普遍認(rèn)為最好看的農(nóng)作物能夠產(chǎn)出最好的種子，并據(jù)此挑選下季種子。在此背景下，先鋒開創(chuàng)性的研發(fā)出雜交玉米種子，因抗性顯著優(yōu)于常規(guī)種而廣受青睞。

　　第二階段（1971年—1998年）：重視研發(fā)，加速并購。20世紀(jì)70年代以后，隨著種子產(chǎn)權(quán)保護法律的頒布，私人企業(yè)開始取代公共部門成為種子研發(fā)的主導(dǎo)力量，與此同時行業(yè)興起并購浪潮，種業(yè)進入現(xiàn)代化發(fā)展階段。先鋒一方面通過收購搶占市場份額，獲取種質(zhì)資源，一方面繼續(xù)重視研發(fā)引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向。

　　第三階段（1999年—至今）：加入杜邦，穩(wěn)居種業(yè)巨頭地位。該階段發(fā)展基于：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分銷策略；（3）開拓發(fā)展中國家和地區(qū)市場。

　　

　　

　　第一階段：雜交玉米種子起家

　　20世紀(jì)20年代，隨著一些小型家庭種子公司的成立，美國種子行業(yè)開始進入商業(yè)化階段，改變了以往農(nóng)戶通過自產(chǎn)作物挑選種子的局面。但是，截止至70年代，大部分種子公司仍然規(guī)模較小，研發(fā)資金有限，且由于相關(guān)專利保護法律不完善，美國種子行業(yè)仍處于初始發(fā)展階段。先鋒在此背景下成立，并獲得了初步發(fā)展。1926年，亨利·阿加德·華萊士成立了世界上第一家雜交玉米生產(chǎn)公司——良種玉米公司。雖然，在此階段經(jīng)歷了美國經(jīng)濟大蕭條，大旱災(zāi)害和二戰(zhàn)，但是這些調(diào)整也為先鋒其提供了發(fā)展機遇?？偨Y(jié)先鋒在第一階段快速發(fā)展的原因，主要有以下幾點：（1）創(chuàng)始人亨利的背景優(yōu)勢和努力；（2）研發(fā)雜交玉米種子，具有前瞻性；（3）美國農(nóng)業(yè)部大力推廣雜交種子；（4）“真實廣告+高價格”和“農(nóng)戶-銷售員”營銷模式。

　　

　　創(chuàng)始人亨利的背景優(yōu)勢和努力

　　亨利的家庭背景為其創(chuàng)建種子公司提供了非常有利的環(huán)境。其祖父不僅是愛荷華州的大農(nóng)場主，同時參與創(chuàng)建了“農(nóng)民保護協(xié)會”、“農(nóng)業(yè)編輯聯(lián)盟”等協(xié)會，其父親曾擔(dān)任報紙編輯、大學(xué)教授和并出版多本書籍。1921，由于亨利的父親出任美國農(nóng)業(yè)部部長，亨利接管家族經(jīng)營的 “Wallace’s Farmer”（當(dāng)時主要農(nóng)業(yè)報紙）。亨利憑借有利的資源優(yōu)勢，利用報紙大力宣傳其研究和種子產(chǎn)品，郵售玉米種子。另外，亨利自身對種子研究具有極大興趣，不僅對傳統(tǒng)種子提出了挑戰(zhàn)，同時親自進行田地實驗，是早期倡導(dǎo)雜交玉米種子的研究者之一。

　　

　　研發(fā)雜交玉米種子，具有前瞻性

　　20世紀(jì)初，人們普遍認(rèn)為最好看的農(nóng)作物能夠產(chǎn)出最好的種子，并據(jù)此挑選下季種子。雖然大量實驗結(jié)果證明了傳統(tǒng)觀點的錯誤，但是由于挑選種子主要由一些大學(xué)贊助的“最美”種子競賽控制，這些研究結(jié)果并未廣為傳播。先鋒不僅早于其他競爭對手研究和生產(chǎn)雜交玉米種子，且產(chǎn)品逐漸稱霸愛荷華州各類玉米產(chǎn)量競賽。1934年-1936年，美國發(fā)生了連續(xù)的大旱災(zāi)害，受惡劣天氣的影響，傳統(tǒng)農(nóng)作物產(chǎn)量急劇下降，而雜交種子的抗旱能力逐漸凸顯，也為先鋒良種的發(fā)展帶來了機遇。

　　在種子的研究和開發(fā)上，先鋒也早于行業(yè)起步。20世紀(jì)50年代，先鋒開始采用電子系統(tǒng)進行研究和銷售數(shù)據(jù)分析的公司，并先后在佛羅里達和南美建立了研究基地。1964年，先鋒在牙買加建立了研究所，將實驗基地拓展到北美外。

　　

　　美國農(nóng)業(yè)部大力推廣雜交種子

　　雜交玉米種子在美國的普遍采用，離不開美國農(nóng)業(yè)部的支持和大力推廣。1933年，美國采用新型雜交玉米種子的面積覆蓋率僅為0.1%。30年代末，雜交種子覆蓋了美國中部玉米帶大約一半的土地。截止至1960年，全國雜交玉米種子覆蓋率則高達96.3%。1933年，先鋒創(chuàng)始人亨利當(dāng)選美國農(nóng)業(yè)部部長，在其任職期間，全力宣傳和推廣雜交種子，而作為主要產(chǎn)品為雜交玉米的先鋒良種，則對此予以了積極響應(yīng)。由于玉米是美國的最主要的糧食作物，雜交玉米種子推廣也促進了美國種業(yè)革新。

　　實廣告+高價格”和“農(nóng)戶-銷售員”營銷模式

　　隨著種子市場的發(fā)展，商業(yè)種子公司開始向潛在購買者開展激進的營銷活動。先鋒在成立初期采取“真實廣告+高價格”的營銷策略，亨利認(rèn)為較高的定價更能夠使農(nóng)戶相信先鋒產(chǎn)品的特別，而高利潤為先鋒帶來了充足的資金用于研發(fā)和拓展產(chǎn)品線。同時，先鋒開創(chuàng)了“農(nóng)戶-銷售員”的營銷模式，該方法也成為了二十世紀(jì)種業(yè)行業(yè)的典范。農(nóng)戶兼職種子推銷員，不僅更加了解周圍客戶的需求，同時能夠掌握產(chǎn)品第一手信息，通過口口相傳也更利于種子的推廣。

　　第二階段：重視研發(fā)，加速收購與整合

　　20世紀(jì)70年代以后，隨著種子產(chǎn)權(quán)保護法律的頒布，私人企業(yè)開始取代公共部門成為種子研發(fā)的主導(dǎo)力量，與此同時行業(yè)興起并購浪潮，種業(yè)進入了現(xiàn)代化發(fā)展階段，并呈現(xiàn)出新的競爭格局。在此階段，先鋒也進行了一系列的整合，并逐漸發(fā)展成為種子行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。先鋒在第二階段獲得迅速發(fā)展的主要原因在于：（1）通過收購中小種子公司搶占市場份額，獲取種質(zhì)資源；（2）加大研發(fā)投入，并成為行業(yè)研發(fā)風(fēng)向標(biāo)。

　　

　　通過收購搶占市場份額，獲取種質(zhì)資源

　　隨著各國對轉(zhuǎn)基因植物種植在政策上加強管制，以轉(zhuǎn)基因植物研發(fā)和銷售為核心業(yè)務(wù)的公司受到一定沖擊，巨大的研發(fā)投入也促使種子公司尋求新的資金渠道。傳統(tǒng)化學(xué)行業(yè)利潤的降低也促使一些跨國化學(xué)或者制藥巨頭開始通過收購或者兼并的方式進入種子市場，小型種子公司大多倒閉或被收購，種子市場集中程度開始逐漸提高。20世紀(jì)70年代中期，瑞士汽巴、山德士、荷蘭皇家殼牌、普強等跨國化學(xué)或制藥公司先后通過收購進入種子行業(yè)。戰(zhàn)略重組后的跨國公司，除在研發(fā)上擁有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢外，可利用其它業(yè)務(wù)的收入和資源支持種子的研發(fā)。1973年，前八大種子玉米種子公司的市場總額高達72.5%。在此階段，為搶占市場和增強市場競爭力，先鋒對一些中小種子公司展開了收購。先鋒在此階段也對一列種子公司進行了收購來擴大市場份額。1973年至1994年，先鋒在美國玉米種子市場份額由23.8%增長至45%，并穩(wěn)居行業(yè)第一。

　　

　　

　　成為種子行業(yè)研發(fā)風(fēng)向標(biāo)

　　20世紀(jì)70年代前，除少數(shù)雜交種子公司在植物品種擁有優(yōu)先權(quán)利外，大部分私人種子公司主要在公共部門的管理下進行種子的清洗、儲存和銷售。1930年，美國頒布《植物專利法》，但是該法律認(rèn)為種子是自然產(chǎn)物，并將其排除在專利權(quán)外。1970年，美國出臺了《植物品種保護法》（PVPA），規(guī)定企業(yè)可在18年內(nèi)獨家銷售和處理新種子品種的權(quán)利。該法律的頒布，極大的激發(fā)了私人種子公司投資研發(fā)的積極性。美國種子的研發(fā)模式則由以往的國家和大學(xué)為主向私人企業(yè)研發(fā)為主轉(zhuǎn)變。自成立以來，先鋒歷來重視新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)。由于先鋒種子的研發(fā)一直領(lǐng)先于行業(yè)競爭對手。80年代早期，一些玉米種子公司對先鋒的暢銷產(chǎn)品進行模仿，并以更低的價格搶奪市場。針對競爭對手的侵權(quán)行為，先鋒展開了一系列的維權(quán)訴訟行動，來保護公司的知識產(chǎn)權(quán)。隨著生物技術(shù)的興起，1989年，先鋒創(chuàng)立了自己的生物科技團隊，并于1996年成為第一個開展玉米基因研究的公司。先鋒在技術(shù)上的絕對領(lǐng)先，不僅成為行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，也成為競爭對手無法模仿和匹敵的優(yōu)勢

　　

　　

　　第三階段：加入杜邦，穩(wěn)居種業(yè)巨頭地位

　　20世紀(jì)90年代以來，種子行業(yè)進行了更大規(guī)模的整合，經(jīng)過企業(yè)間的不斷兼并和合并，種子行業(yè)的資源和技術(shù)越來越趨于集中到少數(shù)實力雄厚的跨國農(nóng)業(yè)集團或種子公司，并以壟斷領(lǐng)先地位形成了較高的行業(yè)壁壘。杜邦先鋒能夠這一階段穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位并不斷開拓市場的原因主要有以下幾點：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分銷策略；（3）開拓發(fā)展中國家和地區(qū)市場。

　　

　　借力杜邦

　　1981-1985年，農(nóng)業(yè)生物科技公司中兼并或合并的數(shù)量為167起。1991-1996年，數(shù)目迅速增長至801起，其中90%的戰(zhàn)略聯(lián)盟為行業(yè)龍頭企業(yè)對新成立科技公司的收購。行業(yè)內(nèi)的加速整合，尤其是孟山都對一系列種子公司的收購，使先鋒良種認(rèn)識到只有科技和資金雄厚的公司才能贏得競爭，也促使了杜邦對先鋒良種的成功收購（在此之前先鋒曾對杜邦擁有的股權(quán)實行限制條約防止被收購）。杜邦經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、糧食等20多個行業(yè)，通過收購將先鋒成為公司重要戰(zhàn)略分支，不僅能增強其生物科技研發(fā)實力，更利于在未來至關(guān)重要的農(nóng)業(yè)生物科學(xué)技術(shù)中占據(jù)一席之地。同時，杜邦對先鋒的收購能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，并獲得科研、銷售等方面的規(guī)模經(jīng)濟效益。

　　

　　

　　

　　PROaccess分銷策略

　　2008年，杜邦先鋒提出了“PROaccess” (專業(yè)的分銷渠道)概念，不僅將其注冊為服務(wù)商標(biāo)，并確立為公司重要分銷策略。在PROaccess戰(zhàn)略下，先鋒通過合資、兼并、投資等方式，與第三方種子公司合作，開發(fā)本土化的“合作品牌”或“第二品牌”，并利用合作方的銷售渠道，達到打破地域壁壘、迅速進入新市場的目的。新品牌產(chǎn)品通常與原本產(chǎn)品在定價或特性方面具有一定的差別，并獨立于先鋒原有的品牌和銷售渠道，不使用“先鋒”品牌，但從本質(zhì)上延續(xù)了先鋒的先進技術(shù)和種子的優(yōu)良品質(zhì)。目前，先鋒已經(jīng)在美國、巴西、墨西哥、南非中國等地建立了PROacess商業(yè)合作，并計劃繼續(xù)通過該模式實現(xiàn)擴張。在美國地區(qū)，杜邦先后收購了七家種子公司并與兩家獨立種子公司合作，覆蓋規(guī)模達20個州，迅速提高了美國市場占有率。2009年，杜邦先鋒收購了印度Nandi種子公司，借此打入印度棉花種子市場。2013年，收購南非Pannar 種子公司，利用其已有分支進入南非市場。

　　

　　開拓發(fā)展中國家和地區(qū)市場

　　21世紀(jì)初，杜邦先鋒在北美地區(qū)的玉米種子市場份額達到35%~40%，然而隨著美國農(nóng)業(yè)市場的飽和，公司面臨著更加激烈的市場競爭。與此同時，拉丁美洲、非洲等發(fā)展中國家地區(qū)仍然采用傳統(tǒng)種植方式，農(nóng)作物產(chǎn)量非常低，亟需現(xiàn)代種業(yè)技術(shù)帶來的變革，未來市場潛力巨大。因此。先鋒將發(fā)展中國家地區(qū)列為未來市場重點開拓區(qū)域，并通過直接投資、合資等方式為了進入目標(biāo)市場。2004年，先鋒提出了“PSAD”（ Pioneer’s Sustainable Agriculture and Development）計劃，即先鋒可持續(xù)農(nóng)業(yè)和發(fā)展計劃，來促進國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。在進入初期，先鋒主要在商業(yè)發(fā)展滯后地區(qū)進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，雖進入成本高且利潤少，但是有利于提高當(dāng)?shù)貙ο蠕h農(nóng)業(yè)技術(shù)的接受度，進而提升品牌忠誠度，創(chuàng)造未來發(fā)展機遇。由于預(yù)算限制，先鋒通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立聯(lián)盟，或者引入政府資金支持等方式，來達到資金效用最大化的目的。中國作為農(nóng)業(yè)大國，也是杜邦先鋒未來的重要發(fā)展區(qū)域，而在中國推出的“先玉335”所獲得的巨大成功，也證明了其在發(fā)展中國家市場所擁有的優(yōu)勢和競爭力。

　　21世紀(jì)初，杜邦先鋒在北美地區(qū)的玉米種子市場份額達到35%~40%，然而隨著美國農(nóng)業(yè)市場的飽和，公司面臨著更加激烈的市場競爭。與此同時，拉丁美洲、非洲等發(fā)展中國家地區(qū)仍然采用傳統(tǒng)種植方式，農(nóng)作物產(chǎn)量非常低，亟需現(xiàn)代種業(yè)技術(shù)帶來的變革，未來市場潛力巨大。因此。先鋒將發(fā)展中國家地區(qū)列為未來市場重點開拓區(qū)域，并通過直接投資、合資等方式為了進入目標(biāo)市場。2004年，先鋒提出了“PSAD”（ Pioneer’s Sustainable Agriculture and Development）計劃，即先鋒可持續(xù)農(nóng)業(yè)和發(fā)展計劃，來促進國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。在進入初期，先鋒主要在商業(yè)發(fā)展滯后地區(qū)進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，雖進入成本高且利潤少，但是有利于提高當(dāng)?shù)貙ο蠕h農(nóng)業(yè)技術(shù)的接受度，進而提升品牌忠誠度，創(chuàng)造未來發(fā)展機遇。由于預(yù)算限制，先鋒通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立聯(lián)盟，或者引入政府資金支持等方式，來達到資金效用最大化的目的。中國作為農(nóng)業(yè)大國，也是杜邦先鋒未來的重要發(fā)展區(qū)域，而在中國推出的“先玉335”所獲得的巨大成功，也證明了其在發(fā)展中國家市場所擁有的優(yōu)勢和競爭力。

　　

　　先鋒成功之道：專注打造種業(yè)平臺型公司

　　在近百年的發(fā)展歷史中，杜邦先鋒并未進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)鏈整合和延伸，而是專注于種子研發(fā)和生產(chǎn)，在以玉米種子業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)的同時穩(wěn)步推進種子產(chǎn)品多元化經(jīng)營。基于種子產(chǎn)業(yè)鏈，杜邦先鋒將育繁推、價值服務(wù)體系等環(huán)節(jié)組成一個有機整體，并發(fā)展成為實力雄厚的種業(yè)平臺型公司。

　　

　　專注育種研發(fā)

　　杜邦先鋒堅持“以科研支持商業(yè)活動、以產(chǎn)品支持銷售”的經(jīng)營方針，每年投入大量的人力和物力用于研發(fā)育種。目前，杜邦先鋒已建立品種豐富和種類繁多的種質(zhì)資源庫，擁有全球60%以上的玉米種質(zhì)資源，并在全球100多個試驗站之間進行資源共享，這也成為先鋒的核心優(yōu)勢。

　　

　　玉米種子為主體，鞏固行業(yè)第一地位

　　2013年，玉米種子收入占先鋒總收入的68%，玉米種子不僅是其起家業(yè)務(wù)，在后期發(fā)展仍是最重要的業(yè)務(wù)單元。此外，先鋒長居世界上最大玉米種子生產(chǎn)商的地位，占約20%的世界市場份額，是第一個進行玉米基因研究的公司，并在轉(zhuǎn)基因玉米研究上居于行業(yè)領(lǐng)先地位，隨著轉(zhuǎn)基因玉米的推廣，杜邦在轉(zhuǎn)基因育種上的優(yōu)勢也為其帶來了巨大的商業(yè)價值。憑借強大的研發(fā)優(yōu)勢，杜邦在不同市場均建立了完善的玉米種子產(chǎn)品體系。20%的世界市場份額，是第一個進行玉米基因研究的公司，并在轉(zhuǎn)基因玉米研究上居于行業(yè)領(lǐng)先地位，隨著轉(zhuǎn)基因玉米的推廣，杜邦在轉(zhuǎn)基因育種上的優(yōu)勢也為其帶來了巨大的商業(yè)價值。憑借強大的研發(fā)優(yōu)勢，杜邦在不同市場均建立了完善的玉米種子產(chǎn)品體系。

　　在北美地區(qū)，杜邦先鋒主打抗蟲系列和抗旱系列玉米種子品牌，其中抗蟲系列涵蓋5個主要子品牌（不含合資品牌），涉及單抗、多抗以及耐除草劑等性能，不同品種的優(yōu)勢特性鮮明，在品牌覆蓋的廣度和深度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手。同時，先鋒通過參加高產(chǎn)比賽的方式擴大知名度。在美國玉米協(xié)會舉辦玉米高產(chǎn)大賽中，各個區(qū)域冠軍選擇先鋒品種占比近70%。另外，杜邦先鋒在北美各個玉米種植區(qū)域與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民合作建立大范圍的品牌對比試驗田，實地試驗產(chǎn)品的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性和高產(chǎn)特性并加以宣傳，提高了知名度。

　　

　　

　　種子業(yè)務(wù)多元化，注入持續(xù)發(fā)展動力

　　玉米是美國最主要的農(nóng)業(yè)作物，對玉米種子市場的巨大需求為先鋒的起步創(chuàng)造了巨大發(fā)展空間。但是，不同種子類別在研發(fā)技術(shù)上的相通性和玉米種子帶來的豐厚利潤，為先鋒拓展產(chǎn)品線提供了可能性，尤其是隨著種子市場需求的不斷變化和種子研發(fā)的經(jīng)濟規(guī)模效益顯著，先鋒的種子產(chǎn)品也逐漸向多元化發(fā)展。杜邦先鋒的種子產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋大豆、高粱、水稻、小麥、油菜籽、向日葵等多個類別，并隨著市場發(fā)展的變化不斷調(diào)整。2015年，為集中發(fā)展利潤更高的優(yōu)勢種子品種，杜邦先鋒以4200萬美元將苜蓿種子業(yè)務(wù)出售給S&W種子公司。同時，隨著全球?qū)π履茉葱枨蟮脑黾?，杜邦先鋒將逐漸極大生物燃料種子的投入和研究。種子業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營和產(chǎn)品線的不斷整合也為杜邦先鋒注入了持續(xù)發(fā)展的動力。

　　玉米是美國最主要的農(nóng)業(yè)作物，對玉米種子市場的巨大需求為先鋒的起步創(chuàng)造了巨大發(fā)展空間。但是，不同種子類別在研發(fā)技術(shù)上的相通性和玉米種子帶來的豐厚利潤，為先鋒拓展產(chǎn)品線提供了可能性，尤其是隨著種子市場需求的不斷變化和種子研發(fā)的經(jīng)濟規(guī)模效益顯著，先鋒的種子產(chǎn)品也逐漸向多元化發(fā)展。杜邦先鋒的種子產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋大豆、高粱、水稻、小麥、油菜籽、向日葵等多個類別，并隨著市場發(fā)展的變化不斷調(diào)整。2015年，為集中發(fā)展利潤更高的優(yōu)勢種子品種，杜邦先鋒以4200萬美元將苜蓿種子業(yè)務(wù)出售給S&W種子公司。同時，隨著全球?qū)π履茉葱枨蟮脑黾?，杜邦先鋒將逐漸極大生物燃料種子的投入和研究。種子業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營和產(chǎn)品線的不斷整合也為杜邦先鋒注入了持續(xù)發(fā)展的動力。

　　

　　

　　杜邦先鋒同樣非常重視其他種子類別的研發(fā)育種，并在一些領(lǐng)域居于行業(yè)領(lǐng)先地位，代表之一就是Plenish高油酸大豆。2010年，杜邦先鋒獲準(zhǔn)在美國銷售Plenish高油酸大豆。2014年12月，中國政府批準(zhǔn)進口其Plenish轉(zhuǎn)基因大豆。杜邦先鋒利用先進的遺傳學(xué)和尖端技術(shù)研發(fā)出高油酸大豆，且相對于傳統(tǒng)大豆具有明顯優(yōu)勢，也是杜邦先鋒將產(chǎn)品創(chuàng)新引入食品工業(yè)的重要里程碑事件，具有較大的發(fā)展空間。

　　

　　構(gòu)建專屬先鋒的價值服務(wù)體系

　　經(jīng)過激烈的市場競爭和洶涌的并購浪潮，種業(yè)中最終留存下的公司大多是實力雄厚的跨國公司。杜邦先鋒基于種子產(chǎn)業(yè)鏈建立價值服務(wù)體系。我們認(rèn)為，專屬于杜邦的價值服務(wù)體系可以理解為：（1）“Long Look”經(jīng)營理念；（2）市場為導(dǎo)向的科技創(chuàng)新；（3）本土化營銷理念；（4）農(nóng)業(yè)信息化下的精細(xì)化服務(wù)。

　　

　　“Long Look”經(jīng)營理念

　　1952年，先鋒公司首次提出“Long Look”（放眼未來）的經(jīng)營理念，并成為先鋒近百年來管理文化的精髓。在該理念下，先鋒把客戶和產(chǎn)品質(zhì)量放在第一位，在尋求企業(yè)發(fā)展的同時注重履行社會責(zé)任，并成立先鋒社區(qū)投資和農(nóng)業(yè)發(fā)展部門，為農(nóng)戶和社區(qū)提供持續(xù)的服務(wù)，幫助其提高生活水平和糧食安全?！盀榭沙掷m(xù)的糧食生產(chǎn)提供廣泛的解決方案”也是杜邦先鋒一直以來的公司承諾，通過包容性創(chuàng)新，達到社會、經(jīng)濟和生態(tài)效益的統(tǒng)一，在數(shù)量和質(zhì)量上保障全球的糧食安全。強烈的社會責(zé)任意識也有助于提升先鋒的企業(yè)形象和品牌影響力，改善公司的發(fā)展環(huán)境，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　

　　以市場為導(dǎo)向的科技創(chuàng)新

　　杜邦先鋒在全球設(shè)有110個研發(fā)中心，覆蓋25個國家，并擁有4000多名研究人員，每年投入的研發(fā)收入占銷售收入的比重均超過10%。愛荷華州的約翰斯頓研究中心是先鋒的種子業(yè)務(wù)總部所在地，也是杜邦最大的高級作物遺傳學(xué)研究中心，擁有500畝試驗田和1000名研究人員，并計劃在未來幾年里建立超過20萬平方英里的溫室和20萬平方英尺的實驗室。杜邦先鋒的育種人員每年篩選約300種新的自交系種子,測試800余種新的試驗性雜交種子，并利用最先進的計算機網(wǎng)絡(luò)在最短的時間內(nèi)培育出具有市場前景的種子。

　　

　　

　　本土化營銷理念

　　盡管科學(xué)技術(shù)具有普遍適用性，但是由于自然、人文和經(jīng)濟環(huán)境的差異，杜邦先鋒始終堅持普世科學(xué)下的本土解決方案?！癛ight Product for the Right Acre”，即為所有田地提供最適合的產(chǎn)品是杜邦先鋒最基本的研發(fā)策略。杜邦先鋒將世界區(qū)域劃分為由北美、歐洲及其它地區(qū)三個研究區(qū)域，并將研究站點設(shè)于有代表性氣候的主要作物生長區(qū)，每個站點均配有育種專家，在了解和預(yù)測客戶需求的基礎(chǔ)之上進行田地測試，在盡可能縮短育種周期，為客戶提供高價值產(chǎn)品。

　　先玉335的成功推廣是先鋒成熟的市場運作的縮影，除了借鑒先鋒在國際上成熟的種子一體化、精細(xì)化服務(wù)之外，單粒播技術(shù)的推廣成為中國先鋒本土化價值營銷的經(jīng)典。中國傳統(tǒng)的玉米種植方法是每窩播種2~3粒，但是只留一株生長，種植效率較低且成本高。杜邦先鋒進入中國后，針對中國的種植情況，確立目標(biāo)為通過提供高質(zhì)量的種子來提高種植效率和作物產(chǎn)量。同時，先鋒與本土企業(yè)合作開發(fā)了中國第一臺真空播種機，幫助農(nóng)民實現(xiàn)智能化種植，通過真空種植能夠減少33%的作物浪費，單粒種植業(yè)逐漸在中國成為趨勢。由于中國當(dāng)個農(nóng)戶的農(nóng)田在規(guī)模上通常小于一公頃，先鋒將產(chǎn)品包裝成只有五毫升的小袋，以滿足農(nóng)戶小規(guī)模種植的需求。

　　

　　

　　

　　

　　

　　農(nóng)業(yè)信息化下的精細(xì)化服務(wù)

　　杜邦先鋒完善的產(chǎn)業(yè)鏈還體現(xiàn)在無微不至的精細(xì)化服務(wù)上。杜邦先鋒的精細(xì)化服務(wù)可謂是貫穿種子的一生，涵蓋種子銷售—播種指導(dǎo)—田間管理指導(dǎo)——收獲指導(dǎo)——作物銷售等?？傮w上來講，杜邦先鋒在種子的配套服務(wù)領(lǐng)域真正做到了精細(xì)化和精準(zhǔn)化，更貼近農(nóng)民。其各個環(huán)節(jié)的具體指導(dǎo)系統(tǒng)包括：（1）先鋒優(yōu)質(zhì)種子購銷系統(tǒng)（PioneerPremium SeedTreatment）；（2）農(nóng)戶種植計劃支持系統(tǒng)（Pioneer FIT® Services）；（3）ENCLASS® SYSTEM，營銷人員根據(jù)每個地區(qū)的土壤和氣候狀況幫助農(nóng)戶選擇合適的種植品種以及田間管理計劃；（3）除草劑、殺蟲劑配套服務(wù)支持；（4）技術(shù)跟蹤服務(wù)，通過先鋒大數(shù)據(jù)為農(nóng)戶提供施肥、除草劑、農(nóng)藥、灌溉等跟蹤建議；（5）農(nóng)戶網(wǎng)上交易服務(wù)平臺（MarketPoint®resource)，為農(nóng)戶提供作物銷售渠道；（6）PSI金融服務(wù)公司，杜邦先鋒旗下全資子公司，為客戶制定靈活、方便的支付計劃和其他財務(wù)服務(wù)。

　　在農(nóng)業(yè)信息化領(lǐng)域,杜邦的發(fā)展亦走在前列,其主要的服務(wù)模式為:（1）利用公司的農(nóng)田決策方案系統(tǒng)（EncircaSMView)和先鋒農(nóng)場360度服務(wù)平臺向農(nóng)戶推廣和提供相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息服務(wù)，提高農(nóng)戶保有率及客戶對于公司產(chǎn)品的粘性，同時利用客戶的反饋數(shù)據(jù)提升公司種業(yè)管理能力和服務(wù)能力；（2）構(gòu)建以“先鋒—信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)—經(jīng)銷商及零售商—普通農(nóng)戶”工作網(wǎng)絡(luò)為核心的“農(nóng)戶管理信息化服務(wù)平臺”，及時了解農(nóng)戶需求并進行大數(shù)據(jù)分析，從而更有針對性的進行渠道擴張，提高物流效率。將種業(yè)銷售以產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐赞r(nóng)戶需求為導(dǎo)向的模式。

　　

　　

　　

　　

　　

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