玉米品種先玉335，在其輝煌的締造者劉石離開兩年之后，停下了前進的步伐。一位券商分析師不無煽情地寫道：“先玉335，一個劃時代品種的隕落。”
證券時報記者 向南
市場之所以如此關注杜邦先鋒開發(fā)的先玉335，是因為這個玉米品種成就了中國資本市場的兩家上市公司，登海種業(yè)（002041）和敦煌種業(yè)（600354）。正是先玉335，貢獻了這兩家公司絕大部分的利潤。
2010年1月，時任杜邦先鋒中國區(qū)總裁劉石離職，他當時曾對同事講，“不改的話，還有3年好日子可過；改的話，最多只有2年。”如今，剛好是劉石離開杜邦先鋒中國公司的第二個年頭，他對這顆種子價值的預言已得到確認。
分析師的判斷誤區(qū)
對于先玉335輝煌的結(jié)束，分析師們將其歸于供過于求、生命周期已過巔峰期等原因。在劉石看來，這些都是誤解。
劉石離開杜邦先鋒當年，杜邦先鋒中國依然保持了快速增長，其與登海種業(yè)的合資公司登海先鋒當年營業(yè)收入增長94%。而到了2011年，登海先鋒收入增速下滑至23%，凈利潤只增長了0.84%。今年一季度，登海先鋒營業(yè)收入同比下降了69.4%。同時，杜邦先鋒與敦煌種業(yè)的合資公司敦煌先鋒，2011年營業(yè)收入同比增長4.8%，凈利潤則下降了21%。
關鍵還是毛利率，杜邦先鋒中國所售的先玉335是按粒銷售，價格是國內(nèi)玉米種的4倍，毛利率超過70%，但是去年毛利率下降了10%。
盡管杜邦先鋒在中國的兩家合資公司所占股權比例僅為49%，并不是大股東，但早在劉石時代，就一直是杜邦先鋒的團隊在管理這兩家合資公司。
有分析師將杜邦先鋒中國公司增長乏力，歸結(jié)于主力品種先玉335已過巔峰期。按照經(jīng)驗，種子的生命周期往往是8~10年。
劉石則表示，種子被淘汰主要有兩個原因：病蟲害和更強的新品種。種子本身的表現(xiàn)比較穩(wěn)定，但是病蟲害卻在更新，更新的病蟲害有可能對種子產(chǎn)生致命威脅。但是，先玉335還沒有遇到足以致命的病蟲害，現(xiàn)在也沒有更好的品種推出，因此先玉335還在生命旺季。
“好品種很難遇，實際上種子研發(fā)到了這個階段，已經(jīng)很難有更好的品種推出了。”他說。
劉石認為，8~10年的種子生命周期是針對小品種而言，一些大品種往往會超過這個壽命周期。曾讓登海種業(yè)陷入困境的鄭單958，就是這樣一個至今仍保持茂盛生命力的品種，武科2號、吉祥1號只是將鄭單958稍加改進。
供過于求，是分析師找到的另一個原因。2011年登海先鋒和敦煌先鋒制種面積總量為約20萬畝，對應種子產(chǎn)量約8000萬公斤，對應播種面積6400萬畝，已遠遠超過先玉335推廣面積。
“這不是原因，”劉石表示，“這只是表面現(xiàn)象。如果有市場，這些種子根本不夠賣。”
劉石將杜邦先鋒遇到的問題，歸結(jié)于戰(zhàn)略失誤上，“杜邦先鋒中國公司這兩年沒有亮點。”
早在2011年8月份，記者就曾向劉石詢問杜邦先鋒中國此后一段時間會如何表現(xiàn)，他的回答是，“現(xiàn)在的增長很快，但是經(jīng)銷商手里積壓了很多種子，未來表現(xiàn)不會好。”
如果經(jīng)銷商賣不掉，種子公司的存貨就該增加了。登海種業(yè)2011年年報顯示，其庫存商品期末賬面余額約3.1億元，上漲約57%。
營銷中的“道”與“術”
劉石認為，杜邦先鋒中國已經(jīng)落入俗套。他說，價格戰(zhàn)、人海戰(zhàn)術，跟經(jīng)銷商溝通，向其鋪貨，這些別人都會，“是術而不是道”。
劉石喜歡有開創(chuàng)性的營銷活動，例如對播種機進行補貼，就是一個經(jīng)典案例。先玉335計劃將單粒播種作為賣點，除了種子本身發(fā)芽率高，還必須有單粒播種機，但市面上都是多粒播種機。杜邦先鋒對購機農(nóng)戶補貼1000元/臺，占機器售價的三分之一。表面上看，杜邦先鋒做了虧本生意，但實際上由于只有杜邦先鋒的產(chǎn)品能單粒播種，機器購買之后，只能播種杜邦先鋒的玉米，杜邦先鋒靠此鎖定了農(nóng)戶。 在劉石之前，中國種子行業(yè)低價競爭。即使是鄭單958這樣的良種，售價也不高。但劉石不想進行價格戰(zhàn)。他想找到一條高價格高服務質(zhì)量的新路。
“解決方案才是最重要的。提供解決方案要進行市場細分，對客戶需要進行分類，只需要抓住主流滿足其中85%的需要即可。”劉石認為，在滿足客戶需要上，要調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，劉石的做法是，讓經(jīng)銷商現(xiàn)身說法，講述經(jīng)驗，大家討論，然后提煉、改良、推廣。“我的作用，是善于發(fā)掘他們的想法，從火花變成火炬，讓火炬去燎原。”劉石說。
種子需要解決方案的背景是，每個種子都有自身弱點，以先玉335為例，有倒伏、易病等毛病，在局部區(qū)域的表現(xiàn)不穩(wěn)定。“這是一個矛盾體，如果抗倒伏，就要求秸稈粗壯，但又會對產(chǎn)量有影響。”劉石介紹，種子的優(yōu)點發(fā)揮如何，受小氣候、栽培習慣影響很大，要把影響降低，就要在栽培方法、時間、農(nóng)藥、化肥上進行改進，這就需要種子公司、經(jīng)銷商提供解決方案，這也是贏得農(nóng)戶認同感的好辦法。“要關注銷售數(shù)字背后的原因，表象背后的實質(zhì)。”劉石說。他多次提到蘋果創(chuàng)造需求的做法，他喜歡借鑒非農(nóng)業(yè)公司經(jīng)驗。據(jù)說，為了防止員工思維固化，他不要有種子銷售背景的求職者。
至少，他制造了一場很像蘋果現(xiàn)象的營銷盛宴。在劉石時代，農(nóng)戶需要先向經(jīng)銷商付款預定種子，否則來年就買不到種子。的確有很多農(nóng)戶因為沒有付預付款買不到種子，這客觀上造成產(chǎn)品緊缺現(xiàn)象，也讓客戶有種危機心理。“有些年，我們可以將種子輕松銷售完畢，但是這個時間也不能放松，所以我們還會做很多活動。”劉石說，“我們賣的是缺口。”
而現(xiàn)在，這一切都已改變。“上層管理不到位，杜邦先鋒中國原來搞商業(yè)的人一個都沒有了。11個一線經(jīng)理只剩下1個，最得力的執(zhí)行層面的人員都流失了”，劉石表示，“現(xiàn)在的管理團隊和原來的已經(jīng)不在一個檔次上。” 劉石2001年加盟杜邦先鋒中國時，只有三名技術員、一名前臺和一名財務人員。
去年6月份，杜邦先鋒中國開銷售總結(jié)大會，一位高管問“為什么對播種機進行補貼？”，此時已沒有人能回答。
兩種業(yè)上市公司近年業(yè)績情況
證券簡稱 2010年凈利潤 同比增幅(%） 2011年凈利潤 同比增幅（%） 2012第一季度凈利潤（萬元） 同比增幅（%）
?。ㄈf元） （萬元）
敦煌種業(yè) 8068.76 168.74 1565.77 －80.59 －5259.79 －357.81
登海種業(yè) 20874.58 124.29 23222.1 11.25 3102.93 －57.22
向南/攝影 制表
