農(nóng)資經(jīng)銷商要被淘汰了？

      從農(nóng)資電商與大零售興起開始，關(guān)于農(nóng)資經(jīng)銷商何去何從的爭(zhēng)論就從未停息。贊成徹底淘汰經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的極端派有之，無限夸大經(jīng)銷商價(jià)值的贊成派有之，想要從經(jīng)銷商變革中獲利的競(jìng)爭(zhēng)者、廠家、業(yè)務(wù)員也不少。

      但是，農(nóng)資經(jīng)銷商真的會(huì)被淘汰嗎？

      這個(gè)答案在現(xiàn)在看來，仍然是否定的。雖然每隔一段時(shí)間就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷商終究被取代的言論，也會(huì)時(shí)不時(shí)聽到某某農(nóng)資商轉(zhuǎn)行的消息，但農(nóng)資經(jīng)銷商這一群體仍然存在，且不乏發(fā)展得很好的佼佼者。

      不可能被淘汰的經(jīng)銷商環(huán)節(jié)

      前些年，農(nóng)資行業(yè)姍姍來遲，跟上了快消行業(yè)的發(fā)展步伐，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征也逐漸凸顯。尤其是在農(nóng)資電商和連鎖大零售的沖擊下，不少傳統(tǒng)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)都受到了影響。但同時(shí)，也有能夠隨市場(chǎng)和需求變化的群體，蛻變成為頭部。

      群體內(nèi)部也許會(huì)有分化，但可以確定的是，經(jīng)銷商在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，仍然有其不可被替代的理由。

      什么情況下，一種事物會(huì)被徹底取代？當(dāng)這類事物的核心功能已經(jīng)毫無用處，或是被完全替代的時(shí)候，譬如有了替代品的高毒農(nóng)藥。但農(nóng)資經(jīng)銷商的核心功能價(jià)值依然存在，并且不可替代。

      首先，經(jīng)銷商最主要的功能是向分散的用戶提供產(chǎn)品。

      在我國(guó)，80%的農(nóng)戶是中小農(nóng)戶，數(shù)量超過 2億戶，且十分分散。在這樣的前提下，沒有任何一家農(nóng)資廠商，敢打包票能靠自己把生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋到每一個(gè)縣、鎮(zhèn)、村。想要把產(chǎn)品往終端延伸，依靠的就是如同毛細(xì)血管一樣細(xì)密的經(jīng)銷商。省代輻射市代，市代影響縣代，縣代管理鎮(zhèn)代……這種最傳統(tǒng)但也最有效的代理方式，才能保證廠家的產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶。

      其次，經(jīng)銷商擁有眾多廠商無法企及的資源。

      譬如資金資源。廠商生產(chǎn)出來的貨物，需要賣給經(jīng)銷商，才能實(shí)現(xiàn)資金回籠、擴(kuò)大生產(chǎn)。尤其是在行業(yè)發(fā)展趨于緩慢的時(shí)候，經(jīng)銷商就相當(dāng)于“蓄水池”的功能，承擔(dān)了極大的資金風(fēng)險(xiǎn)，而這也是廠家直營(yíng)無法替代經(jīng)銷商的一大原因。

      再如人脈資源。在鄉(xiāng)村社會(huì)中，不可避免地需要人情世故來為產(chǎn)品和品牌賦能，熟人推薦、鄉(xiāng)親背書的可信度在基層銷售中遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于虛無縹緲的專家學(xué)者。因此，在當(dāng)?shù)負(fù)碛袕?qiáng)大人脈的經(jīng)銷商擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，且長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)積攢下來的信譽(yù)也能讓新品牌更快地打開市場(chǎng)。

      最后，廠商產(chǎn)品的一大部分附加價(jià)值，必須通過渠道來實(shí)現(xiàn)，除了已經(jīng)提到的信任度背書外，農(nóng)資銷售不可缺少的服務(wù)、示范、售后、產(chǎn)品組合，都需要經(jīng)銷商，或者是廠家業(yè)務(wù)協(xié)同經(jīng)銷商提供。

      受限于行業(yè)的特殊性，農(nóng)資行業(yè)想通過網(wǎng)銷或者直營(yíng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)超過 2億戶的中小農(nóng)戶的直接覆蓋非常困難，也一定會(huì)付出無法承擔(dān)的代價(jià)。因此，農(nóng)資經(jīng)銷商不可或缺的核心價(jià)值，決定了這一群體在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，仍然不會(huì)被淘汰。

      經(jīng)銷商向何處進(jìn)化才不會(huì)被淘汰

      經(jīng)銷商這一群體不會(huì)被淘汰，并不意味著所有的經(jīng)銷商都能高枕無憂——“十四五”全國(guó)農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提到，農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)單位要由2020年的 32.5萬家減少到2025年的30萬家。這意味著在 5年之內(nèi)，將有近 1/10的相關(guān)從業(yè)者被淘汰。

      農(nóng)資行業(yè)進(jìn)入新時(shí)代后，轉(zhuǎn)型陣痛不可避免，群體內(nèi)進(jìn)行分化也是理所當(dāng)然。不能滿足各方需求的經(jīng)銷商生存環(huán)境被不斷壓縮直至淘汰，能跟上時(shí)代的則能再次脫穎而出，成為新時(shí)代的領(lǐng)頭羊。

      那么，那些不被淘汰的經(jīng)銷商是憑何優(yōu)勢(shì)存活至今？其他尚未轉(zhuǎn)型的同行要向哪方面努力才能成為“幸存者”？

      其實(shí)縱觀農(nóng)資行業(yè)那些活得還很好的經(jīng)銷商，歸根到底無非是兩條道路：

      要么在既有道路上深耕，做中間商中的佼佼者。

      其實(shí)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的本質(zhì)，就是中間商，現(xiàn)在這個(gè)道路依然走得通，只不過出現(xiàn)了效率更高、價(jià)格更低、覆蓋面更廣的新對(duì)手，如電商和大零售，賺走了這一部分利潤(rùn)。而想要順著這條道路走下去的經(jīng)銷商，就要隨時(shí)代要求而改變。

      廣西匯福達(dá)總經(jīng)理朱繼學(xué)認(rèn)為，大批發(fā)商未來發(fā)展的戰(zhàn)略核心一定是好的產(chǎn)品，尤其是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，要不斷根據(jù)市場(chǎng)、客戶和用戶的需求調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

      因此，要賺賣貨的錢，首先就要學(xué)會(huì)升級(jí)產(chǎn)品組合，將各類產(chǎn)品進(jìn)行功能化定位。譬如有些產(chǎn)品的功能是拓展渠道，有些是利用品牌影響力塑造企業(yè)形象，有些是跑量，有些是做利潤(rùn)，有些是與廠家維系關(guān)系，還有些是進(jìn)行新品類的試水……一個(gè)健康的中間商，需要把控各種定位產(chǎn)品的組合，實(shí)現(xiàn)整體化，來保障最終的整體利潤(rùn)。

      其次是要掌握產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)，爭(zhēng)取稀缺性、差異性產(chǎn)品（譬如匯福達(dá)獲得了英國(guó)歐麥思這個(gè)全球性品牌的授權(quán)），并根據(jù)本地種植需求進(jìn)行再開發(fā)，用核心產(chǎn)品支撐起其他非核心（但有不可或缺的功能性）產(chǎn)品的銷售。

      此外，隨著農(nóng)戶購買方式的改變，經(jīng)銷商的銷售渠道也可以隨之調(diào)整。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的下游是低一級(jí)的經(jīng)銷商或零售商，再往下就是一戶戶具體的使用者，而現(xiàn)在已經(jīng)有許多經(jīng)銷商開始下沉到這一層面，譬如在東北、云南、山東等地出現(xiàn)的倉儲(chǔ)式農(nóng)資零售店，繞過傳統(tǒng)零售商，直接與成千上萬個(gè)種植戶建立銷售關(guān)系，也是不錯(cuò)的銷售方向。

      要么創(chuàng)新模式，整合資源，進(jìn)化為平臺(tái)商或服務(wù)商。

      傳統(tǒng)經(jīng)銷商是在從產(chǎn)品上賺錢，而現(xiàn)在大部分農(nóng)資經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，是跳出這一模式，尋找在農(nóng)資（或是種植業(yè)）上下游中的其他贏利點(diǎn)。

      譬如做自有品牌。隨著信息壁壘消失和種植戶用肥用藥技術(shù)的進(jìn)步，無意義的品牌溢價(jià)越來越不被接受，就給了一部分農(nóng)資商做自有品牌甚至發(fā)展自建工廠的機(jī)會(huì)，這是在賺生產(chǎn)部分的錢；再譬如現(xiàn)在很多經(jīng)銷商都十分重視作物聚焦，在單一作物結(jié)構(gòu)市場(chǎng)專注一兩種作物，從種業(yè)到種植再到建立品牌打通銷售，這是已經(jīng)有許多優(yōu)秀者證明過可行的道路；或是做技術(shù)服務(wù)，通過基地診斷、需求溝通來做定制化技術(shù)服務(wù)，賣獨(dú)一無二的技術(shù)方案。

      此外，圍繞中游做聯(lián)盟，圍繞下游做指導(dǎo)，都是適合中部以上經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型方向。具體操作還是要根據(jù)自身的資源和能力不斷探索。

      同時(shí)，無論選擇了哪條道路，內(nèi)部企業(yè)化改革、提高效率、平衡業(yè)績(jī)也是不能忽略的。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候不是經(jīng)銷商不賺錢，而是運(yùn)營(yíng)或是管理出了問題，導(dǎo)致內(nèi)部消化過大，吞吃了利潤(rùn)，乃至出現(xiàn)增收不增利的情況。

      過去的數(shù)年間，農(nóng)資行業(yè)的格局變化之大可以說是有史以來之最。從增量市場(chǎng)到存量市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，使得銷量提升受阻，農(nóng)資經(jīng)銷商曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)邏輯也不再適用。其實(shí)最基本的破局之法，就在于變化—廠家在變，產(chǎn)品在變，種植者在變，銷售模式也在變，而作為鏈接上下游的經(jīng)銷商，也必須跟上變革的步伐。只有在新的環(huán)境中探索出適合自己的進(jìn)化模式，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)而不被淘汰。