圖為德瑞特育種基地內(nèi)部分黃瓜、甜瓜育種材料。

    編者按2014年11月，中國種子協(xié)會(huì)公布首批中國蔬菜種業(yè)信用骨干企業(yè)，創(chuàng)造了“中國黃瓜第一品牌”的天津德瑞特種業(yè)公司榜上有名。

    這是一家有情懷的種企！種業(yè)圈里，與德瑞特公司掌門人馬德華接觸久了的，對(duì)他的評(píng)價(jià)都是“有情懷的種業(yè)人”。對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)而言，創(chuàng)始人的情懷很大程度上影響著企業(yè)的文化。本期帶您與本報(bào)記者一起從馬德華的情懷來看德瑞特的文化。

    本報(bào)記者李國龍文/圖

    5月30日一大早，記者驅(qū)車來到天津德瑞特種業(yè)公司的育種基地時(shí)，總經(jīng)理馬德華已經(jīng)等在那里了。高高瘦瘦，皮膚略黑，戴一副銀色邊框眼鏡，說起話來和風(fēng)細(xì)雨——如果在某個(gè)科研院所里遇見馬德華，沒準(zhǔn)會(huì)以為他是哪位教授。

    馬德華的確在科研院所工作過，而且一干就是17年，最終做到了天津黃瓜研究所所長；而后，他下海去了外資企業(yè)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)育種體系；做了兩年外企高管后，馬德華創(chuàng)辦德瑞特公司，立志做“中國黃瓜第一品牌”；今年初，隆平高科擬入主德瑞特，任董事長11年之久的馬德華又將轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)掌舵德瑞特。

    從科研院所所長，到外企高管，再到董事長，最終做職業(yè)經(jīng)理人，三十年間，馬德華的身份經(jīng)歷了“三變”，唯一不變的是：育黃瓜。

    第一變：

    從科研院所到企業(yè)去

    能當(dāng)上所長，馬德華的科研成就自不在話下。

    在天津黃瓜所時(shí)，馬德華就已經(jīng)主持育成“津優(yōu)1號(hào)”、“津優(yōu)3號(hào)”、“津綠3號(hào)”、“津優(yōu)30號(hào)”等十多個(gè)溫室黃瓜新品種，榮獲國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)3項(xiàng)、天津市科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)等十多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

    好好的所長不干，為啥非要去外企？

    2000年前后，中國種業(yè)正在經(jīng)歷著前所未有的改革，在各方呼聲中，《種子法》頒布，種子站不能再壟斷種子經(jīng)營，種業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展成為大勢(shì)。

    在這場(chǎng)大改革中，身居廟堂的馬德華也感受到了“課題組”育種的局限：科研院所搞育種，一個(gè)課題組只有3~5個(gè)人，人員有限、精力有限、材料也有限，而且，最致命的是科研人員的目的是育種研究，追求的是“高精尖”，不接地氣。

    “那時(shí)候，我想出去看看，看看國外是怎么搞育種的。”馬德華回憶到。

    美國、荷蘭、日本、印度……一個(gè)接一個(gè)國家，已任外企高管的馬德華走了一圈不看別的，就看黃瓜育種，不斷拓寬視野的過程中，馬德華感受到我國育種和種企發(fā)展水平與國外的差距，不僅僅是種質(zhì)資源上的，而是整個(gè)育種體系的差距。

    “科研院所做的是育種研究，而種企要干的是育種工作，而且是當(dāng)成事業(yè)來干。”心里有了明確的結(jié)論，馬德華感覺到，自己要回去大干一場(chǎng)了。

    第二變：

    從外企回來創(chuàng)辦企業(yè)

    理想很是豐滿，但現(xiàn)實(shí)往往骨干。2003年，天津德瑞特種業(yè)有限公司在馬德華租來的房子里成立了，拿下營業(yè)執(zhí)照的那一天，他和合作伙伴張慶棟兩個(gè)人躺在小屋的沙發(fā)上，望著天花板，謀劃著公司的未來，“我們不做小公司，我們只是處于大公司的初級(jí)階段。”

    這句話看似是馬德華對(duì)自己的調(diào)侃，卻也是他在重重壓力下的自我鼓勁。當(dāng)時(shí)的天津黃瓜研究所，市場(chǎng)地位仍然牢固，德瑞特還沒敢想超越這個(gè)馬德華曾經(jīng)戰(zhàn)斗過的地方。擺在他面前的第一大現(xiàn)實(shí)問題，是如何找到突破口，在中國黃瓜種業(yè)立足。

    通過調(diào)查農(nóng)民的需求，馬德華得知農(nóng)民更需要“高抗寒、抗病、高產(chǎn)”的品種。盯準(zhǔn)這個(gè)需求，德瑞特育出了“不歇秧黃瓜”。

    與馬德華交流，他的許多話都很通俗，而且善于用農(nóng)民能聽懂的話來解釋科學(xué)道理。這跟他多年“泡”在農(nóng)民中間有著直接的關(guān)系。

    品種育出來了，需要市場(chǎng)推廣，缺乏推廣人員，馬德華走向市場(chǎng)，從“一個(gè)人”和“兩臺(tái)投影儀”干起，對(duì)著三五百農(nóng)民講黃瓜，對(duì)著三五個(gè)農(nóng)民他也講。講得多了，馬德華形成了自己的語言風(fēng)格，德瑞特也贏得了市場(chǎng)。目前，德瑞特已在黃瓜主要種植區(qū)建立了多個(gè)根植于農(nóng)民的辦事處，占領(lǐng)了我國約70%的黃瓜市場(chǎng)份額。

    馬德華的身份變了，變得更貼近市場(chǎng)了，帶來的一個(gè)效應(yīng)就是黃瓜的品種也就隨之一變。從只有苦黃瓜吃，到如今各式各樣的黃瓜，馬德華告訴記者：“北京地區(qū)吃黃瓜不打皮，喜歡30公分左右的黃瓜；而上海地區(qū)吃黃瓜打皮，黃瓜要是短了細(xì)了，也就打不出多少東西了。”

    正是這需求的差異化，對(duì)黃瓜品種選育提出了多元化要求，該怎樣選育品種呢？德瑞特的答案是建商業(yè)化育種體系。

    在德瑞特育種基地里，記者親歷了該公司商業(yè)化育種體系的運(yùn)作過程。馬德華打了個(gè)形象的比喻：“大部分單位的育種是從優(yōu)秀的品種里再培育優(yōu)秀的品種，而我們采取的是海選的方式，這樣能夠增加選出優(yōu)秀品種的數(shù)量。”

    但是，與優(yōu)中選優(yōu)相比，“海選”的工作量是巨大的。德瑞特每年要組配15000多個(gè)組合，每個(gè)組合要觀察60多次，每次觀察都要拍照，僅照片就要拍近100萬張。記者算了一下，如果將這些照片洗成常見的五寸大小，要用17畝地才能鋪完。

    馬德華說：“這也是我們的核心競爭力所在，流水線育種就是傳統(tǒng)的育種方法，如果咱們好好做，沒有人能夠趕得上咱們，這也就是我所說的育種工作。”德瑞特的育種團(tuán)隊(duì)有20多個(gè)成員，每年要投入800萬元的育種經(jīng)費(fèi)，對(duì)于并不大的德瑞特來說，這是一筆很大的投入。

    “花這么大力氣做，我們感覺很值得。”馬德華說。

    第三變：從董事長“降”成總經(jīng)理

    2011年以來，民族種業(yè)走進(jìn)了改革的春天里。宏觀利好政策一個(gè)接一個(gè)，指向明確，就是要確立企業(yè)在現(xiàn)代種業(yè)中的主體地位。具體到種企中，兼并重組大潮一浪高過一浪，德瑞特也在其中。

    也許沒有多少人能夠想到，今年1月20日，隆平高科宣布擬收購德瑞特80%股份的消息。不理解的人會(huì)想：有情懷的馬德華為什么想“賣掉”親手撫養(yǎng)的孩子？

    “企業(yè)做到一定程度就已經(jīng)不是自己的企業(yè)了，是社會(huì)的企業(yè)。”在得知消息后，記者采訪了馬德華：“德瑞特畢竟還是小公司，與隆平高科合作，可以推動(dòng)企業(yè)走上更寬廣的平臺(tái)，德瑞特的黃瓜常規(guī)育種已經(jīng)做到極致，模式可以往其他蔬菜作物上復(fù)制。要發(fā)展分子育種，小公司是沒有那么大實(shí)力的，隆平高科有分子育種的平臺(tái)，有更多的研發(fā)資金。同時(shí)，隆平高科的大平臺(tái)更有利于吸引人才。”馬德華的情懷，不僅關(guān)乎德瑞特，更關(guān)乎民族種業(yè)。

    在“三變”中，堅(jiān)持了三十年不變，從黃瓜到蔬菜，從“中國黃瓜第一品牌”到“中國蔬菜第一品牌”，馬德華在變與不變中前行，德瑞特在變與不變中發(fā)展——變的是方式方法，不變的是對(duì)夢(mèng)想的堅(jiān)持。