——訪安徽荃銀高科種業(yè)股份有限公司董事長張琴

《 農(nóng)民日報(bào) 》（ 2013年07月08日   08 版）

    本報(bào)記者 崔麗

    從國務(wù)院《關(guān)于加快推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》的出臺，到《農(nóng)作物種子生產(chǎn)經(jīng)營許可管理辦法》的修訂，再到《全國現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012~2020年）》的確定，國家支持種業(yè)做大做強(qiáng)的政策導(dǎo)向非常明確。安徽荃銀高科種業(yè)股份有限公司董事長張琴在接受本報(bào)記者采訪時(shí)說，兼并重組是種業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段，要高度重視雙方需求的匹配度及企業(yè)并購后的融合發(fā)展。

    記者：我國種業(yè)與世界種業(yè)強(qiáng)國相比，有很大差距，縮小差距該從什么地方發(fā)力？

    張琴：我國是農(nóng)業(yè)大國，同時(shí)也是世界第二大種子需求國，然而，與國外相比，我國種業(yè)差距甚大。我國6200多家種子企業(yè)中，前10強(qiáng)所占的國內(nèi)市場份額不到15%，前50強(qiáng)每年研發(fā)投入總計(jì)不足15億元人民幣；而美國的孟山都種業(yè)一年的收入約占全球市場份額的19%，研發(fā)投入超過10億美元。

    企業(yè)強(qiáng)才能種業(yè)強(qiáng)。孟山都從1996年至今，收購將近56家不同類型的種業(yè)公司，迅速提升了企業(yè)實(shí)力，將種業(yè)勢力覆蓋到玉米、大豆、蔬菜、棉油等多種作物領(lǐng)域，業(yè)務(wù)版圖觸及到北美、巴西、阿根廷和印度等地區(qū)。“孟山都”們大規(guī)模產(chǎn)業(yè)并購的實(shí)施，推進(jìn)了美國種業(yè)集中度的提升，使得美國種業(yè)競爭優(yōu)勢得以確定。我國要想建設(shè)現(xiàn)代種業(yè)，打造種業(yè)強(qiáng)國，同樣需要快速提升產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。

    記者：提升產(chǎn)業(yè)集中度，最有效的途徑應(yīng)該是兼并重組，可不可這樣說，兼并重組是種企做大做強(qiáng)的重要手段？

    張琴：是的，就拿我們荃銀高科來說，就是因?yàn)榧娌⒅亟M，公司實(shí)力和影響力得到顯著提升。安徽荃銀高科種業(yè)股份有限公司成立于2002年7月，2010年5月登陸深圳創(chuàng)業(yè)板，主要得益于以下幾個方面：一是準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，荃銀高科成立之初，就確定了實(shí)業(yè)和資本相結(jié)合的戰(zhàn)略定位；二是科技先行，聚集科技人才，將科研作為核心競爭力；三是規(guī)范運(yùn)作，建立“三會一層”治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)管理，依法納稅，積極維護(hù)員工權(quán)益；四是政府支持，公司在發(fā)展及上市的過程中，都得到了主管部門及各級政府的大力支持和幫助；五是把握機(jī)遇，正是有了充分的準(zhǔn)備，才使荃銀高科成為創(chuàng)業(yè)板種業(yè)第一股。

    正是荃銀高科以調(diào)整后的戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，即“做強(qiáng)雜交水稻種業(yè)為主，同時(shí)發(fā)展玉米、小麥等限制性相關(guān)多元化種子產(chǎn)業(yè)”，以強(qiáng)化科研、拓展作物領(lǐng)域、完善區(qū)域布局為原則，通過控股、參股等方式先后重組八家種業(yè)公司，經(jīng)營實(shí)體跨越華東、東北、華中、西南、西北等主要糧食種植區(qū)域，迅速從一個區(qū)域性水稻專業(yè)公司步入集水稻、玉米、小麥、瓜菜、棉油等農(nóng)作物種子業(yè)務(wù)為一體的多元化種業(yè)集團(tuán)，公司實(shí)力和影響力都得到了顯著提升。

    記者：兼并重組是一項(xiàng)復(fù)雜又充滿了變數(shù)的系統(tǒng)工程，在運(yùn)作的過程中應(yīng)該注意哪些問題？

    張琴：兼并重組不能急功近利，否則是欲速則不達(dá)，盲目的兼并重組也可能會給企業(yè)帶來損失。如果企業(yè)自身沒有充足的人才儲備、資金鏈，管理水平、經(jīng)營理念等又跟不上變化，那么，貪大圖快湊“大個”的做法將極其危險(xiǎn)。企業(yè)最終有可能因并購后管理體制滯后、管理成本上升、企業(yè)效率下降等，將自己拖垮。

    因此，兼并重組戰(zhàn)略的實(shí)施需謹(jǐn)慎，專業(yè)機(jī)構(gòu)的參與將有利于降低風(fēng)險(xiǎn)，通過其參與，并出具兼并重組方案和法律意見書，以避免企業(yè)兼并重組項(xiàng)目遭受法律和政策上的風(fēng)險(xiǎn)；其次，由會計(jì)師事務(wù)所的注冊會計(jì)師調(diào)查、核實(shí)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益，并會同資產(chǎn)評估師確認(rèn)其價(jià)值，以防范企業(yè)兼并重組項(xiàng)目遭受財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)；再次，依靠中介組織和參與兼并重組的各方反復(fù)進(jìn)行談判和切磋；最后，由專業(yè)律師起草或?qū)徍速Y產(chǎn)置換協(xié)議、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議、變更勞動合同等法律文件，從源頭上防范風(fēng)險(xiǎn)。

    記者：兼并重組，荃銀高科做得很成功，除了風(fēng)險(xiǎn)防犯之外，還要把握的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

    張琴：雙方需求的匹配度及合作伙伴的選擇是兼并重組成功的關(guān)鍵。需求匹配是成功實(shí)施兼并重組的基礎(chǔ)。所謂需求匹配主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，如湖北荃銀，合作方在營銷方面具有優(yōu)勢，而荃銀高科在品種方面具有優(yōu)勢；二是雙方需求相互滿足，如皖農(nóng)種業(yè)、鐵研種業(yè)，合作方希望獲得發(fā)展的平臺和資金，而荃銀希望通過他們拓展公司小麥及玉米種子業(yè)務(wù)；三是經(jīng)營理念雙方能達(dá)成共識，如華安種業(yè)，公司發(fā)展較快。

    除了需求上的一致外，成功的兼并還需要選對合作伙伴。并購后的合作既是企業(yè)間的合作，更是人與人之間的合作，合作是否成功，人的因素占主導(dǎo)地位。因此，兼并時(shí)對合作伙伴的選擇也很重要，對方的背景、經(jīng)歷及人品、理念等都是選擇時(shí)需要考慮的因素。

    記者：兼并重組之后的融合工作是個難點(diǎn)，以荃銀高科為例，是如何做好這一工作的？在您看來，什么樣的并購是最成功的并購？

    張琴：兼并重組不是簡單的疊加和拼湊兩個企業(yè)，更需要將雙方優(yōu)秀的部分進(jìn)行融合和升華，優(yōu)勢互補(bǔ)，優(yōu)缺相濟(jì)。融合首先是企業(yè)理念體系的構(gòu)建，通過明確使命、規(guī)劃愿景、提煉企業(yè)精神、確立共同價(jià)值觀與企業(yè)管理職能相匹配的相關(guān)經(jīng)營管理理念等，提升企業(yè)凝聚力。其次，榜樣的力量是無窮的，優(yōu)秀的企業(yè)負(fù)責(zé)人既是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和精明的管理者，又是職工的思想領(lǐng)袖和行為典范，對打造和諧團(tuán)隊(duì)意義重大。再次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)是統(tǒng)一思想認(rèn)識的有效途徑。只有讓員工充分認(rèn)識到樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)和共同的價(jià)值觀的重要性，才能把原來不同企業(yè)的員工凝聚到一起。

    兼并重組對企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，做的好可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，做的不好可能會拖企業(yè)陷入困境，實(shí)施時(shí)要多方面考慮，全方位度量。除了在選擇標(biāo)的時(shí)充分考慮其是否與公司發(fā)展戰(zhàn)略相吻合、是否能加強(qiáng)公司核心競爭力、其文化之間是否與相適應(yīng)。由于并購的目標(biāo)是多元化、分時(shí)期的和分層次的，只要當(dāng)時(shí)符合自己的并購標(biāo)準(zhǔn)、符合天時(shí)地利人和的并購就是成功的并購。

    記者：您能給大家列舉幾個荃銀高科成功的兼并重組的案例嗎？

    張琴：好的，荃銀高科比較成功的兼并重組有以下幾個案例：收購華安種業(yè)。華安種業(yè)是安徽省農(nóng)科院水稻所科研成果優(yōu)先轉(zhuǎn)化平臺，重組前注冊資本是560萬元，重組后注冊資本3000萬元；重組前沒有土地、廠房，重組后固定資產(chǎn)投入2500萬元；重組前銷售收入2200萬元，利潤426萬元；重組后銷售收入4654萬元，利潤1095萬元。針對企業(yè)的實(shí)際狀況，荃銀高科在人、財(cái)、物方面給予支持，合作實(shí)現(xiàn)了1+1>2的目標(biāo)。收購?fù)钷r(nóng)種業(yè)，拓展小麥作物。重組前注冊資本500萬元，重組后注冊資本3000萬元；重組前銷售收入3256萬元，利潤150萬元，重組后注入資金和平臺，實(shí)現(xiàn)銷售收入6025萬元，利潤738萬元；重組幫助皖農(nóng)解決了土地證、品種資源等問題。重組湖北荃銀。湖北市場是公司水稻業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略布局，合作方具有較強(qiáng)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，尤其是在機(jī)械化制種方面具有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，并擁有較強(qiáng)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。重組后加強(qiáng)了湖北市場銷售，2012年度，湖北荃銀銷售收入2503萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤789萬元。收購鐵研種業(yè)，一是看中鐵嶺農(nóng)科院的科研實(shí)力，二是符合公司在東北市場的戰(zhàn)略布局。重組后，鐵研種業(yè)經(jīng)營理念發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從賒銷變成收取定金形式，流動資金得到明顯改善。2012年度，鐵研種業(yè)營業(yè)收入4680萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤300多萬元。