權(quán)益比例改革激活創(chuàng)新鏈
《 農(nóng)民日報 》（ 2018年08月28日 05 版）
編者按：近年來，種業(yè)權(quán)益比例改革受到業(yè)界的廣泛關(guān)注，與單純的育種技術(shù)創(chuàng)新不同，權(quán)益比例改革更多地在制度和政策層面，通過成果轉(zhuǎn)化收益比例更多地向科研人員傾斜，提高科研人員收入，進一步調(diào)動他們的育種積極性。自2014年改革開展以來，不少單位已經(jīng)從“分配改革”升級到了科研管理創(chuàng)新，構(gòu)建起了新的科研管理體系，通過高效運轉(zhuǎn)的制度，讓科研資源真正動起來。
【實踐】“小作坊”變身“大工廠”
——華南農(nóng)大探索權(quán)益鏈條化分配模式
本報記者付偉
暑假即將結(jié)束，華南農(nóng)業(yè)大學國家植物航天育種工程技術(shù)研究中心科研基地內(nèi)，立秋前后插下的晚造水稻試驗品種已經(jīng)進入到加速生長的關(guān)鍵時期。不出意外，3個多月之后，滿目金黃中，這里將迎來又一場豐收。
對于中心主任陳志強和他的團隊來說，豐收的不僅僅是科研成果，更是改革成效。在植物航天育種中心，育種成果權(quán)益鏈條化分配成為了種業(yè)權(quán)益比例改革的最直觀體現(xiàn)。
陳志強告訴記者，通過改革，科研成果轉(zhuǎn)化后的收益20%給院校兩級，其中學校占5%，學院占15%，剩下80%全部分配給科研團隊，“但其中必須拿出30%作為科研再投入，特別是用于種業(yè)基礎(chǔ)研究和技術(shù)理論研究。”在他看來，回流到育種科研環(huán)節(jié)的這筆資金，正是中心以鏈條模式探索科研成果權(quán)益分配新思路的集中體現(xiàn)。
從育種技術(shù)研究、種質(zhì)資源（親本）創(chuàng)建，到新品種選育培育和示范推廣，再到與種業(yè)、米業(yè)市場主體完成全面接榫，構(gòu)成一個商業(yè)化育種的生命周期。突出的鏈條式特征背后，是高度的協(xié)同性要求和明確的專業(yè)化分工。然而，傳統(tǒng)的科研組織更多呈現(xiàn)出“小而全”的作坊式色彩。“也就是說，一個課題組圍繞一個項目、一個品種，往往要承擔整個育種流程的全部工作。”在陳志強看來，這既帶來了各自為戰(zhàn)的無謂內(nèi)耗，也產(chǎn)生重復研究的資源浪費，更存在帶頭人流失導致團隊渙散、項目爛尾等潛在風險。
針對上述問題，在種業(yè)科研成果權(quán)益分配機制改革中，華南農(nóng)業(yè)大學徹底打破縱向到底的課題組模式，改為按照科研育種環(huán)節(jié)分段建立攻關(guān)組，形成銜接緊密、分工明晰的科研“生產(chǎn)”鏈條，前端研究為后端服務，后端產(chǎn)出也能為前端分享，如同一座座專業(yè)車間，組成一座現(xiàn)代化的科研“大工廠”。
在植物航天育種中心，科研組織形式的鏈條化改造投射在成果權(quán)益分配環(huán)節(jié)，便是無論是從事基礎(chǔ)性研究還是應用性研究，無論是開展公益性服務還是商業(yè)化性轉(zhuǎn)化，每個環(huán)節(jié)、不同崗位的科研人員都可以按照科研貢獻大小進行成果收益分配。
“專業(yè)分工、協(xié)同創(chuàng)新”的組織機構(gòu)與“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的分配機制，碰撞出的，是華南農(nóng)業(yè)大學育種領(lǐng)域科研體系的勃勃生機和產(chǎn)研結(jié)合的全新局面。至2016年底，中心共申請專利28項，獲授權(quán)專利15項，斬獲廣東省科技進步一等獎、全國高等學?？萍歼M步二等獎的重量級榮譽。
近年來，植物航天育種中心與相關(guān)企業(yè)開展雜交水稻新品種選育，合作金額達到500萬元。“Y兩優(yōu)1173”和“五優(yōu)1179”兩個優(yōu)質(zhì)品種均以100萬元的“身價”分別被轉(zhuǎn)讓給了廣西和廣東的兩家種業(yè)公司。“中心還在積極尋求與產(chǎn)業(yè)鏈更下游的米業(yè)企業(yè)加強合作，讓育種科研鏈與種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈更緊銜接、更為粗壯。”陳志強說。
【觀點】構(gòu)建科研管理新體系
中國水稻研究所倪建平
改革需要循序漸進、逐步推進。任何改革都不是一蹴而就的，必須保持政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。對于種業(yè)改革來說，最為迫切的需求就是增強產(chǎn)業(yè)化屬性，為品種轉(zhuǎn)化提供便利。但是，在傳統(tǒng)觀念和實踐中，基礎(chǔ)研究和成果轉(zhuǎn)化往往是兩個方向，覺得顧了一頭很可能顧不了另一頭。
造成這種認識的主要問題是割裂了育種各環(huán)節(jié)對于品種的貢獻。實際上，一個品種能夠賣出好價錢，品種直接育成人或者說成果轉(zhuǎn)化人的貢獻固然重要，但更離不開基礎(chǔ)科研人員的努力。首先，品種的價值取決于品種特性，包括產(chǎn)量、抗性、品質(zhì)、適應力，而品種特性的優(yōu)劣根本上又取決于基礎(chǔ)親本材料，親本材料是基礎(chǔ)科研人員幾十年的沉淀，沒有堅實的科研基礎(chǔ)就沒有優(yōu)秀的應用品種；其次，成果轉(zhuǎn)化人站在市場最前沿，發(fā)揮著“品種紅娘”的作用，最了解市場需要什么，市場信息要靠他們來反饋給基礎(chǔ)研究人員，形成完整的科研鏈，讓成果轉(zhuǎn)化人和基礎(chǔ)研究人員同享改革紅利，可以使他們形成合力，各盡其職。
因此，中國水稻所在制定改革措施時，著重在成果轉(zhuǎn)化的權(quán)益分配比例上下功夫，既提高成果直接完成人的權(quán)益比例，又兼顧基礎(chǔ)研究人員的權(quán)益，通過修改科研業(yè)績考核辦法，對基礎(chǔ)性研究適當傾斜，提高了基礎(chǔ)性、公益性、前沿性研究的年終考核業(yè)績點分值，并提高科研論文的獎勵力度。
通過獎勵政策的“組合拳”，在保持以往政策連續(xù)性的基礎(chǔ)上，既讓成果轉(zhuǎn)化的價值最大化，同時又讓成果轉(zhuǎn)化收入惠及到更多人，從而確保在產(chǎn)業(yè)化的大背景下，基礎(chǔ)研究不被“改弱”。
種業(yè)權(quán)益分配涉及到調(diào)動研究團隊的積極性和兼顧科研院所統(tǒng)籌發(fā)展，必須要兼顧當前利益與發(fā)展后勁。
對于科學家來說，工作可能只是專心搞科研，而對于科研單位來說，就必須上升到科研管理的整體高度。如果給予產(chǎn)業(yè)化研究團隊的分配比例過大，可能會削弱科研院所的調(diào)控能力，進而影響到對基礎(chǔ)性、公益性研究的支撐力。改革需要將分配比例設(shè)置在合理的位置，使得成果完成人及其他科研人員基本滿意，研究所職工的收入也有平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)。
其實，這也體現(xiàn)了種業(yè)改革三大基本要素——“種業(yè)人才、科研單位、種業(yè)企業(yè)”之間的關(guān)系，種業(yè)人才是改革成功的根本，是改革的核心。種業(yè)人才就像是待嫁的女兒，待秀閨中；科研單位是種業(yè)人才的娘家，給科研人員遮風擋雨，為他們提供茁壯成長土壤全力培養(yǎng)；種業(yè)企業(yè)是種業(yè)人才的婆家，科研人才通過技術(shù)入股、兼職或者全職的方式參與種業(yè)企業(yè)的發(fā)展，為種業(yè)企業(yè)做大做強提供強有力的智力支撐。因此，種業(yè)改革是一項全局性的工作，在改革的過程中，一方面要提高種業(yè)的市場化屬性和科技含量，另一方面更要突破傳統(tǒng)思維，在種業(yè)管理上下功夫，創(chuàng)新種業(yè)管理體系，為科研服好務。
